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文章简介:

• 1、作为乡镇副职，如何做好乡镇财政和内务后勤分管工作
• 2、副职怎样做好分管的工作。
• 3、副职如何分管财务
• 4、分管财务领导 注意哪些问题
• 5、副职怎么管理？
• 6、事业单位副职，是分管财务好还是分管人事好？

作为乡镇副职，如何做好乡镇财政和内务后勤分管工作

1、作风严谨。机关工作首要的就是严谨，要始终把握工作进展，有头有尾。

2、服务意识。做后勤工作，要有很强的为领导、为同事、为群众服务的思想观念，

3、吃苦精神。后勤保障大多是别人看不到你在做，牺牲个人休息时间也是常有的。

4、政策观念。熟悉本系统的政策和规章制度，严守纪律，都是顺利开展后勤工作的基础。

5、体制创新。在创新、探索和实践中推动机关后勤服务工作，提高专业化服务保障水平。

6、队伍建设。注重骨干队伍建设，打造一支思想过硬、技术过硬、作风过硬的后勤队伍。

副职怎样做好分管的工作。

1、明确工作责任范围，认真履行工作职责；

2、要善于调动下属各级工作人员的积极性，处理好分管工作中出现的矛盾；

3、了解行业先进水平变动状态，设计分管工作效能提升方案，使之达到或超过行业先进水平；

4、副职要特别注意尊重主官，要严格按照工作规范程序请示汇报。

5、对分管范围之外的工作（特别是麻烦事）要多动脑，向主官提合理化建议。

副职如何分管财务

副职分管财务要看企业的实际情况，企业不大，业务量又不多增加一名副职分管财务会多出一道环节，总经理可以直接抓财务就行了。如果企业很大总经理不懂财务或者有忙不过来可以任命一名副职分管财务，不是必须设置的，看企业情况而定。

分管财务领导 注意哪些问题

财务预算，决算的编制问题，财务制度的建立及维护问题，人员调配问题，公司考核指标追踪问题，工商税务联络问题。

增量预算与零基预算的区别：增量预算是以基期成本费用水平为基础，零基预算是一切从零开始。相比之下，增量预算较易编制，但容易造成预算冗余，从而不能很好地控制一些不必要发生的费用。

零基预算能对环境变化做出较快反应，能够紧密地复核成本状况，但耗时巨大，参加预算工作的人员先要进行培训，并且需要全员参与。

扩展资料：

我国利润分配的顺序：

公司向股东分派股利，应按一定的顺序进行。按照我国公司法的有关规定，利润分配应按下列顺序进行：

第一步，计算可供分配的利润。将净利润（或亏损）与未分配利润（或亏损）合并，计算出可供分配的利润。如果可供分配的利润为负数（即亏损），则不能进行后续分配；如果可供分配的利润为正数（即累计盈利），则进行后续分配。

第二步，计提法定盈余公积金。按抵减年初累计亏损后的净利润计提法定盈余公积金。提取盈余公积金的基数，不是可供分配的利润，也不一定是的税后利润。

只有不存在年初累计亏损时，才能按税后利润计算应提取数。这种"补亏"是按账面数字进行的，与所得税法的亏损后转无关，关键在于不能用资本发放股利，也不能在没有累计盈余的情况下提取盈余公积金。

第三步，计提公益金。即按上述步骤以同样的基数计提公益金。

参考资料来源：百度百科-财务预算

副职怎么管理？

副经理、副部长之类的职位在企业中屡见不鲜，然而由于其并非是完整责任的直接代表，在实际管理中往往会出现部门副职虚设的情形：正职承担所有责任，副职既不像一般员工承担具体工作任务，也不承担管理责任，只起到上传下达的传话筒作用；在一些特殊情况中，很多副职常常是空降到某一组织内，甚至是特殊式任命，如由间接上级任命，而非由正职直接任命，导致在实际管理中，正职对其用也不是，管也不是，管理班子之间难以形成合力，更难实现有效管理。 副职管理，问题颇多。要解决这些问题，还需从副职岗位的定位谈起。 一、副职的定位 副职似乎只涉及管理岗位的领域，对其他专业岗位则不适用，如极少会看到副会计、副招聘专员之类的岗位。非管理岗位的设置，主要基于某一独立的价值产出领域，依据职责的难度及重要性等维度设岗，不同层级岗位的职责要求不同，例如专员、主管等；而管理岗位职责特点是，完整责任往往因其管理幅度过大，管理者个人的精力、能力等难以独自承担，因此分解出较独立的职能，通过设置副职岗位进行管理，对其定位应该是：一方面是管理者的助手，与管理者共同对最终的整体管理效果承担责任；另一方面，专门分担某些模块管理职责，从专业领域提供决策支持或者从业务管理的角度促进整体运行。 二、副职的设置 要避免副职虚设，首先需要仔细思量副职设置的条件，如：业务单元的管理幅度如何？是否可以由一个管理者全面统筹？如果职责差异较大，是否可以由专业序列的高层级岗位代替副职？一般来说，管理层级多、管理幅度较大、工作量要求较高的组织可设副职，协助正职共同进行管理。例如，某集团总部人力资源部对于下属多个业务单元有较多业务指导职能，且企业对于人力资源的招聘、绩效、薪酬等多个模块都有较高有求，在这种条件下可适当设置副职，协助正职分管一个或多个职能模块。因此副职的职责界定应为：纵向上，应该与正职一道，从整体运行的高度促进管理；横向上，其可能会以分管或者全面兼顾的形式，独立负责某项职责或者统筹各职能的协作。如，有些副职可能会单独负责财务、经营，而有些是常务副职，统一负责行政办公、人力资源等多项职能。如果在无此管理要求时，陡然因人设岗，人浮于事的现象就在所难免了。 三、副职的管理与考核 设置了副职，该怎么管？如何设定副职的考核牵引点？基于副职岗位定位，以及其具体的职能界定，一般采取两个角度考核，牵引副职工作。一是，从整体定位角度，考核部门目标的实现情况。副职是正职的助手，即使其职责界定为对某一独立职能的分管，其工作目标仍应为促进整体发展，并非只对某部分部门目标负责，否则就应该单设一个小部门；二是，从其个人工作角度，考核其分管内容的绩效。副职分管工作完成情况必然对整体发展产生影响，因此在牵引其关注整体的基础上，也应对其自身业绩或工作能力赋予一定权重，避免副职考核完全搭便车、单纯与整体结果挂钩、无法体现个体差异等现象，强化个人业绩结果的影响。同时，根据不同的实际情况，在整体目标和分管目标间，选择不同的考核权重。 考核结果怎么用？考核结果的应用，一般为岗位变动或薪酬调整。对于管理者来说，无论正职副职，岗位对其主要要求体现在两个方面：管理能力与业绩表现。因此，可针对能力考核与业绩考核结果的组合，来综合制定考核应用体系。如，对于业绩结果好而能力评估低的管理者，可以只考虑调薪，暂时不予以职位升迁；对于业绩较差而能力评估较高的管理者，可以先进行绩效沟通，并在有条件时，适当给予一定机会，帮助其发挥潜能，以观其是否可以在适当条件下创造更好业绩等等。

事业单位副职，是分管财务好还是分管人事好？

财务和人事，是任何单位里面的关键部门。比如古代朝廷里面的“六部”，顺序一般是吏部、户部、礼部、兵部、刑部、工部，但是掌管人事和财政的吏部、户部主官，相比其他几个部的长官来说，级别排位以及话语权往往更重一些。也正因为如此，很多单位的财务和人事往往都是由“一把手”直接分管的，副职领导顶多只是协管而已，谈不上直接分管人事和财务。但是，像你这个问题中所说，假如你身为事业单位副职，在人事和财务这两者之间选择一个分管领域的话，我建议你优先考虑人事。

为什么这么说呢？

首先是从专业角度而言。

人事工作并不需要多么强的专业，你只需要对单位情况以及人员情况掌握，并且情商比较高，沟通协调能力比较强，那么你完全可以胜任。但是财务工作就不一样了，财务会计是一门专业性很强的工作，假如你并非财务专业出身，那么即便让你分管财务工作，也未必能管得好，而且搞不好还会被下属糊弄，导致出现财务管理漏洞和风险。

其次从个人发展而言。

人事工作主要是做人的工作，财务工作主要是和钱打交道。如果你分管财务工作，即便工作业绩很出色或者个人能力很强，但是以后要进一步提拔的话，可能发展门路会仅限于财务管理以及相关岗位。

但是人事工作就不一样了，分管人事工作可以让你对整个单位上至领导下到普通员工都建立一定关系，甚至还方便同上级人事部门进行业务沟通，假如你工作出色的话，很容易被上级人事部门所看重，所以对于你个人发展也是一件好事情。

总之，财务和人事，两个都是关键岗位，分管任何一个部门都是“位高权重”，不过综合考虑的话，个人觉得分管人事工作可能更好一些。当然，也正因为这两个岗位都是关键岗位，所以不管你最终分管哪个部门，一定要注意廉洁自律，以免画地为牢。