财务共享中心销售与收款业务案例-财务共享销售与收款实验报告

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建立财务共享服务中心的企业有哪些

适合建立财务共享服务中心的企业:金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业;技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业:制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业等。

财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处服务。这些分支机构,办事处往往只承担销售任务,而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点,这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成,通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务, 财务则可以共享至厦门。

扩展资料

共享服务中心的建立提升了企业集团财务管理能力,而新兴的财务组织—业务财务也随之出现。业务财务顾名思义体现了财务和业务单位的有机结合。业务财务在不同企业中归属有所不同。

一些企业将其归属于业务单位进行管理,绩效考核由其所负责的业务单位进行,这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度,但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控,无法形成与业务财务人员的良性互动。

还有一些企业将其办公场所和业务单位放在一起,但人员仍归属于财务部门管理,绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理,但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡,既保证了财务对业务的支持,也强化了人员的管理。

参考资料来源:百度百科-财务共享服务

参考资料来源:百度百科-财务共享服务中心

建立财务共享服务中心的企业有哪些想写财务共享服务在企业财务管理中的应用,如果写案例的话,用什么上市

TCL集团、国美集团、人保财险集团(PICC)、一汽金融、海大集团、白象集团等一系列大型企业集团,都是财务共享中心的典型案例。适合建立财务共享服务中心的企业有:金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业等。写案例的话,可以参考以上企业的经营管理模式。

适用推行“财务共享服务”的企业应具备如下特点:

1、企业一定要达到一定的规模,拥有多家跨地域或跨国的分支机构。

2、每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理,可复制可批量处理。

3、企业经营相对单一,在多元化经营的企业中,因核算准则不同,可考虑按行业提供财务共享服务,如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少,则不适于推行财务共享服务。

4、重组、并购、变革比较频繁的企业在建立新业务、扩大企业规模时可以大大降低管理难度,促进新业务的快速整合。

5、集团在对分支机构实行财务和资金的集权管理时不受相关法规制约。

拓展资料:

 

财务共享中心是新时代比较热门的词语,可以说是现在的一个流行词语,相信大家在工作和生活中都是有所耳闻的,它反映了现在社会的经济发展趋势,是逐渐的走向智能。与传统的财务管理模式相比,财务共享服务模式具有一些独特的特点:

1、财务共享服务具有规模性。它是通过整合企业集团内部或子公司间重复建设的财务部门和重复进行的财务工作来优化组织结构,以此来形成规模经济,进而降低企业成本的一种模式。

2、财务共享服务具有规范性。它通过整合手段来节约成本、提升工作效率,建立了统一化和标准化的模式、流程、操作规范以及执行标准。进一步说如果企业集团对财务共享服务中心的规范性管理存在漏洞,会大大提高自身的经营风险,甚至危及生存。

3、财务共享服务模式也具有技术性的特点。一方面,财务共享服务中心的建立是以逐渐完善的信息技术(即ERP,管理信息系统)为背景的,也就是说,财务共享服务中心必须依托于信息化财务管理,而非传统手工的财务管理。另一方面,由于工作涉及到对专业软件的操作,也需要配备专业的技术人员来完成相应的工作。

财务共享服务中心如何构建

(一)财务共享服务中心选址

在建立财务共享服务中心的过程中,必须首先考虑选址的问题。

1、人的因素,包括人力成本,通过比较各地区员工薪资水平,以获取成本优势。人才素质,这是财务共享服务中心提供高质量服务的重要保障。

2、政策的因素,当地政府对建立财务共享服务中心的政策支持。

3、环境的因素,包括当地的基础设施,还有当地经营成本等。

(二)财务共享服务中心的组织架构

财务共享服务中心必须有相应的组织架构来保证业务的开展。

1、财务共享服务中心负责人:全面负责财务共享服务中心的各项工作,保障财务共享服务中心的安全和高效运转,确保向企业集团内部客户提供财务信息的及时性、准确性和完整性。

2、服务管理组:负责财务共享服务中心相关的业务流程的建立与持续优化、信息系统与会计核算实务操作的制度、规范等的建立和维护,负责对财务共享服务各核算组的具体核算业务的真实性、完整性、合规性、及时性进行内部稽查。

3、档案管理组:负责安排财务共享服务中心内外部的纸质单据的交接及除员工报销单据外的所有合规性审核工作,以及所有内外部电子文档、纸质文档的整理保管和归档工作。

4、应付组:负责供应商应付款结算业务的会计核算工作,同时负责供应商协议的审核管理,以及供应商对账工作。

5、应收组:负责客户应收款结算业务的会计核算工作,同时负责客户协议的审核管理,以及客户对账工作。

6、总账报表组:负责总账业务的会计核算工作,同时对外和对内出具财务会计报表和管理报表。

7、报销组:负责费用报销类业务的会计核算工作。

8、资产税务组:负责成本管理、资产管理和税务业务的核算工作。

建立一个完整的财务共享服务中心,需要编写财务共享服务中心负责人、服务管理、档案管理、应收、应付、总账报表、费用、资产税务等岗位职责说明书。明确各岗位职责和分工,提高相互之间的协作能力。

(三)流程管理

财务流程的梳理主要通过对现有流程进行整理和分析。在对流程现状研究后,设计未来财务共享服务中心的流程。对流程进行端到端的优化设计,需要设计出部门级(三级流程)的流程图。三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。三级流程细化到部门的具体岗位,但不涉及岗位的具体作业。主流程包括:采购到应付流程图、销售到应收流程图、库存到成本流程图、总账报表流程图、纳税申报流程图、固定资产流程图、费用报销流程图。四级流程开始关注部门内部的再细化分工,或者说是为了完成上级流程目的,而需要操作更细化的作业标准(也叫SOP)。五、六级流程,我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。

在设计财务共享服务中心流程时,通过对现有流程的梳理,结合企业会计准则、企业内部控制基本规范及应用指引等相关规定和集团管控一体化发展的要求,不断优化,达到财务共享服务标准流程的要求,最终使流程落地。

(四)信息系统支持

在整合信息化平台中,企业资源计划系统(ERP)、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企直连等系统和技术是对财务共享服务中心最为重要的信息系统支持。ERP系统必须具备以下特点:支持端到端的业务流程;流程自动化,尽可能地消除手工作业;系统的部署能满足跨地域经营;支持自助门户和交互中心,能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作。影像系统在财务共享服务应用中主要解决了票据实物流转的问题、原始凭证的调阅问题、离岸处理问题、业务处理的分工和效率问题。网络报销系统改变了传统纸质报销的低效率,大大降低财务基础工作量,为财务共享服务提升运作效率、降低成本带来了切实可行的工具。

哪些企业建立了财务共享服务中心

TCL集团、国美集团、人保财险集团(PICC)、一汽金融、海大集团、白象集团等一系列大型集团,都是元年科技财务共享中心的典型案例。印象中超过一百多家,万达,中石油,中石化,华夏幸福,西门子,中英人寿,花旗上海,中兴通,中广核,海尔,新奥燃气,阳光保险。在中国,截止2014.6月份,投入运行的服务中心超过450家。除此之外,很多公司都在筹建自己的共享中心,如智联招聘,金融券商等。

适合建立财务共享服务中心的企业:金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业;技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业:制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业等。财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处服务。这些分支机构,办事处往往只承担销售任务,而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点,这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成,通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务, 财务则可以共享至厦门。

财务共享服务中心(Financial Shared Service Center,简称FSSC)是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记账和报告,这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在集团的每个公司和办事处都设会计。节省了系统和人工成本,但这种操作受限于某些国家的法律规定。共享服务中心的建立提升了企业集团财务管理能力,而新兴的财务组织—业务财务也随之出现。业务财务顾名思义体现了财务和业务单位的有机结合。业务财务在不同企业中归属有所不同。

一些企业将其归属于业务单位进行管理,绩效考核由其所负责的业务单位进行,这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度,但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控,无法形成与业务财务人员的良性互动。还有一些企业将其办公场所和业务单位放在一起,但人员仍归属于财务部门管理,绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理,但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。

基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡,既保证了财务对业务的支持,也强化了人员的管理。

财务共享服务中心的处理

“财务共享服务”模式具体运作通常为:公司选址建立“财务共享服务中心”,通过“共享服务中心”向其众多的子公司(跨国家、跨事业部)提供统一的服务,并按一定的方式计费,收取服务费用,各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务,称为“共享会计服务”(Shared Accounting Service),是一种以事务性处理(TransactionProcessing)功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容,如税务、法律事务、资金管理等。  从原理上来看,财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合,实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。

在财务共享服务中心内,应付账款循环一般设有三种职位:出纳,负责共享服务中心所有本外币付款;员工报销专员,审核负责所有员工日常费用;供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。

第一,申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理,并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单,在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。

第二,审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后,由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。应付账款小组(AP Team)在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块,自动生成相关凭证;如果审核不通过,应付账款小组(AP Team)人员用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后,如果在应付账款小组(AP Team)人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由应付账款小组(AP Team)直接修改的情况,应付账款小组(AP Team)将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三,付款。在生成凭证后应付账款小组(AP Team)进行付款,并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。

如何有效的建立财务共享中心,需要注意点什么呢

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障, 只有在信息系统支持下,财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍,向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

在财务共享服务中心模式下,远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统,将它们作为IT平台。其中,统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件,其作用在于,将所有财务制度固化在统一的数据库中,由信息系统进行统一设定,从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统,那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一,至少也要做到互相兼容。

搭建财务共享服务中心体系,也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接,基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。

财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式,财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置,而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带,是有让它动起来的工具,共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步,系统可记录各业务节点的响应速度,同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。

财务共享服务中心模式优势

(一)成本降低

1、节约人工成本

人工成本的降低有两种情况:一是在业务量不增加的情况下人员要减少,这是直观的成本降低;二是在业务量增加的情况下人员不增加,这是一种相对的节省。资源、业务共享前,各个单位和地区都要设置相同的岗位,企业要付出相同的成本。通过建立财务共享服务中心,在公司业务量整体不变的情况下,运用财务共享信息平台,将资源、业务集中到财务共享服务中心后,通过流程的优化和IT系统支撑,一个人能处理几个单位相同岗位的业务,还可以减少财务人员和中间管理层的数量从而使企业的人工成本得以降低。同时,在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织结构和制定合理的激励制度,可以显著地提高员工的工作效率。

2、内部管理成本降低

财务共享服务模式的实施,促进了业务流程的标准化、规范化,业务处理的流程化、专业化;同时消除了重复的、非增值的作业,极大地提高了效率,间接地降低了内部管理成本。

(二)服务质量与效率提高

基于IT系统的强力支撑,财务共享服务模式能够把复杂的工作变得标准化、流程化、细分化,企业工作效率和质量将得到进一步提升。通过建立财务共享服务中心,可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准,废除繁冗的步骤和流程。同时,财务共享服务中心可以拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标,并具有一定的流程审批权限,这样既可以及时跨地区、跨部门的数据整合,又可以起到公司内部权力制衡的效果。

(三)提升企业竞争力,增强企业规模扩大的潜力

1、整合能力和核心竞争力提高

公司在新的地区建立子公司或收购其它公司,“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时,公司管理人员更集中精力在公司的核心业务,而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。这样将使其更集中精力在公司的核心业务上,从而更好的为公司创造价值。同时,在公司成立新公司或收购其他公司,该中心还能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务,以提高资源整合的速度,达到资源最优配置。该中心还可以独立的为其他公司提供有偿的财务服务,形成新的经济增长点。

2、促进企业扩大规模

实施财务共享服务模式有助于企业更快地建立新业务,不必考虑为新业务建立财务部等职能支持部门,因为这些财务共享服务中心都可以为其提供。因此,企业变得更加灵活,更具备规模扩张的能力。

(四)财务管理水平与效率提高

由于共享财务服务中心模式对所有子公司采用相同的标准作业流程,拥有相关子公司的所有财务数据,数据汇总、分析更容易跨地域、跨部门整合。同时,某一方面的专业人员相对集中,公司较易提供相关培训,“共享服务中心”人员的总体专业技能较高,提供的服务更专业。此外“,共享服务中心”的模式也使得IT系统的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

(五)向外界提供商业化服务

公司可以利用“共享服务中心”向其它公司提供有偿服务,获取更多利润。

三、财务共享服务中心模式缺陷

(一)远程服务,沟通不畅

由于财务共享服务模式采用的是远程集中服务,与业务单位的沟通至关重要。财务工作是业务单位重要业务,涉及到采购、计划、生产、销售、发运等各个方面如。沟通对象多,沟通的业务范围广,远程沟通的效果显然不如面对面沟通。

由于各公司或部门分处不同地区,财务信息在由各部门传递到财务共享服务中心时,可能会有IT系统不稳定,造成数据缺失或丢失等现象。由于信息缺失或传递的滞后,可能错失获益良机。

(二)流程过多,操作复杂

由于财务共享服务模式是为区域乃至全球服务单位,所以涉及的业务流程非常多而且繁琐,操作不灵活,会影响财务共享服务模式的运行效率。

由于财务共享服务中心是从原企业内部独立出来的一个专业机构,公司原有的运作形式将被重新调整。以前分别由公司各部门自行操作的业务,现在改由财务共享服务中心与该部门共同承担。这种模式下,两者在操作中可能因权责不清而产生矛盾,进而影响效率。

(三)效益降低,成本增加

1、核心价值财务工作缺失

绝大多数财务共享运行模式将业务单位大量简单、重复性的财务工作集中到财务共享服务中心集中化处理。但由于财务共享服务人员不能及时了解业务单位的业务性质和变化情况,不能及时、准确地完成核心财务分析管理,进而造成了核心价值财务工作缺失。

2、增加差旅费

对于大多数企业来说,财务共享服务中心模式运行需要管理人员跨区域工作,航空是首选,面临着高额的差旅费。

3、机构臃肿,降低效益

设置财务共享中心的企业往往将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制,而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。这样,由于大量人员集中在机关,造成服务意识淡漠,机关作风严重;。

4、成本不降反升

由于财务共享服务中心往往设在发达城市,共享模式虽降低了运行模式成本,却极大提升了人工成本,同时,信息管理与信息系统成本的极大提高,相对而言,总成本提高。

5税务成本提高

(1)一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局,对税务风险的敏感性极大的降低。

(2)另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅,导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大,使得企业失去大量税收优惠机会成本。

(四)弱势群体的“离职陷阱”

财务人员脱离业务,可能沦为辅助岗位。在一部分企业财务共享服务中心员工被定位为原财务部下属机构,很可能沦为弱势群体,导致求职者在较短时间内离职,造成求职者的“离职陷阱”。


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