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文章简介:

• 1、企业的生命周期的阶段一般分几段，不同阶段的话企业预算管理的侧重点有什么不同？
• 2、如何理解企业生命周期对财务分析的影响
• 3、常见的财务管理目标选择和企业生命周期的关系
• 4、NPDP_第七章 产品生命周期管理_重要知识点
• 5、企业在不同生命周期阶段分别采取哪些财务战略
• 6、企业财务管理目标的原则及建议

企业的生命周期的阶段一般分几段，不同阶段的话企业预算管理的侧重点有什么不同？

企业的生命周期一般分为初创期、成长期、成熟期。

企业处在不同的时期，其预算管理的区别：

1、初创期：关注的重点是资本预算。企业初创时期的净现金流为负值，预算管理的重点是资本投入，资本预算成为控制投资风险的有效手段。但是由于许多的初创期的企业一方面太关注市场，另一方面也缺乏对预算的重视，在创业团队中缺少懂全面预算的合伙人，导致大量的烧钱，使企业创业很少成功。

2、成长期：关注的重点是销售预算。成长期的企业，产品渐为消费者认可，经营的重点往往放在扩大市场占有率，销售形势很好，但同时需要大量的销售费用投入和吸引客户的信用政策（如赊销、分期付款）。这一时期，利润率较高，因此企业为扩大销售，要补充较多的营运资本，往往会加大贷款，现金流仍然入不敷出。

成长期的企业，销售业绩好，盈利性强，各项管理也较滞后，是导入全面预算管理的最佳时期。但突如其来的高速发展，高层管理者难免会被胜利的果实冲昏头脑，这一阶段，许多企业存在的问题都被高涨的业绩掩盖了，等到市场疲软，好日子过完了，再来解决存在的问题为时已晚。

所以成长期的企业一定要把握好时机，快速导入全面预算管理，借助预算管理系统和绩效管控手段来促进产品的升级，提升营销团队水平，建立以预算管理系统为基础的经营型财务管理队伍，落实以全面预算为核心的经营管理，实现销售目标。

3、成熟期：关注的重点是成本预算。成熟期的企业，产品销售量和价格趋向稳定，靠降低成本才能提升利润空间，虽然现金流状况较好，表面上看经营风险较低，实际上正在孕育新的风险。企业降低风险。

提高效益的方法取决于两点：一是自身产品的生命周期和竞争产品的表现；二是企业对成本和费用的控制能力。前者虽是不可控的，但也不能坐以待毙，必须大量投入研发资金；后者虽是可控的，但没有有效的预算管控手段，没有建立标准成本管控系统，企业也一定是举步艰难，很快就会出现衰退期的状况。

成熟期的企业，像待嫁的大姑娘，必须导入全面预算管理，已经没有选择的余地了。因此，这一阶段全面预算管理系统不光是成为成本控制的财务管理的核心，更为重要的是已成为不可缺少的解决企业管理关键问题的管控方法。

如何理解企业生命周期对财务分析的影响

生理学家把人的生命周期分为三个阶段：生长发育期、成长期和老年期。经济学家也给企业赋予了“生命”的含义，将企业生命周期划分为初生期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在企业生命周期的各个阶段中，企业呈现出不同的财务特点，具有不同的财务特征。这样，利用同样的分析公式、同样的分析过程，对同样的指标进行分析，在企业不同的生命周期，指标所代表的含义是不同的。所以，企业进行综合财务分析时要认真研究企业所处的生命周期阶段的特点，避免在分析时就指标论指标而不考虑企业所处的不同生命周期对指标的影响。

在不同生命周期阶段的企业，其基本财务特征不一样。

1.企业初生期的财务特征

一般来说，在企业创立阶段，投入大，收入小，发展速度不稳定，失败几率高，经营风险最大，但是创新意识强。财务结构可能不尽合理。例如，资产负债率较高，自有资产比率较低。长期偿债能力不足，筹资和投资指标不高都是正常现象，因为对处于创业期的企业，基本无企业积累。为扩大企业规模、开发产品、发展业务和开辟市场等，较多地举债经营甚至是必须的，其结果必然导致企业在短期内长期偿债能力不足和筹资及投资指标不高。

2.企业成长期的财务特征

对于成长期的企业，实力逐步加强，主导产品已研制成功，经营风险有所降低。为扩大企业规模、开发新产品、发展业务和开辟市场等，较多的举债经营仍然是必须的，其结果必然导致企业在短期内偿债能力不足，财务结构仍可能不尽合理。此时企业积累仍然有限，但因企业处于成长期，已经有盈利，故其筹资和投资指标应有所改善。

在公司发展阶段，因公司急于抢占市场，扩大生产能力，投资规模猛增，负债急剧膨胀，财务风险日益增大，且成为威胁企业生存的主要因素。因此，对财务风险的控制成为管理中的重中之重。相应地，对企业评价也更加注重揭示企业财务风险类的指标，如资产负债率、流动比率、负债结构和资产结构等。

常见的财务管理目标选择和企业生命周期的关系

企业生命周期或者再微观点讲企业产品生命周期分为初始期、开发期、成长期、成熟期、平稳期、衰退期。不同时期企业或产品对资金、财务控制的需求是不一样的。例如，企业初创时期，需要的是产品开发和费用控制方面加强财务管理，企业成熟期需要的是包括财务控制在内的全面全员全过程质量控制，当企业产品没有市场或者销路萎缩时可能质量保证体系需要让位于开拓销售市场，财务管理目标则应以流动资金保障和防止货款呆滞损坏为主要目标。诸如此类，需要灵活运用，与时俱进。

NPDP_第七章 产品生命周期管理_重要知识点

合上书，画出产品的生命周期曲线。产品的生命周期分为哪几个阶段？在哪个阶段产品的销售额最高？产品的生命周期为什么越来越短？如何延长产品的生命周期？

答：（1）产品的生命周期曲线：

（2）产品的生命周期分为4个阶段：

①引入阶段：

公司要为产品建立品牌知晓度，开发市场。

②成长阶段：

公司要建立品牌偏好，增加市场份额。

③成熟阶段：

竞争加剧，公司要维护市场份额，实现利润最大化。

④衰退阶段：

销售额开始下降，公司需要对产品何去何从做出艰难的决策。

（3）在成熟期的产品销售额最高。

（4）产品的生命周期越来越短，因为：

①客户有更多的需求；

②竞争加剧；

③技术持续进步/变化；

④全球化交流增加。

（5）延长产品的生命周期的方法：

在产品生命周期的每个阶段，针对产品的重点任务、营销组合（产品、定价、分销、促销）的策略分别是什么？

答：（1）引入阶段

产品∶建立起品牌与质量标准，并对专利和商标等知识产权进行保护。

定价; 可能采用低价位的渗透定价法（Penetration Pricing）以获取市场份额，或者采取高价位的撇脂定价法（Skim Pricing）以尽快收回开发成本。

分销∶ 慎重选择渠道，直到消费者已接受认可该产品。

促销∶ 应瞄准早期采用者，通过有效沟通让客户了解产品，教育早期潜在客户。

（2）成长阶段

产品∶ 维护产品质量，可能需要增加产品特性和辅助服务。

定价∶ 维持定价，此时的市场竞争较少，公司能够满足不断增长的需求。

分销∶渠道要随着需求的增长以及接受产品的客户数量的增长而增加。

促销∶瞄准更为宽泛的客户群。

（3）成熟阶段

产品∶ 需要增加产品特性，通过产品差异化与竞争对手区分开来。

定价∶ 由于出现了新的竞争者，价格可能有所降低。

分销∶强化分销渠道，给分销商更多激励，从而扩大客户购买产品的机会。

促销∶强调产品差异化和增加的新产品特性。

（4）衰退阶段

维护产品，还可以通过增加新特性和发现新用途重新定位该产品。

通过降低成本收割产品。持续提供产品，但是产品只投放入忠诚的利基细分市场。

让产品退出市场，仅保留部分存货，或者将该产品卖给别的公司

如果组织持有过高比例的处于引入期或上市阶段的产品会有什么问题？如果组织持有过高比例的处于衰退期的产品会有什么问题？

答：（1）如果组织持有过高比例的处于引入期或上市阶段的产品：会带来极大的资金压力；

（2）如果组织持有过高比例的处于衰退期的产品：组织的前景不太明朗。

用自己的话描述“图 7.4 产品生命周期内的产品组合的平衡”。

答：在产品生命周期内，成长阶段、成熟阶段的净利润是正值，产品上市及上市前的阶段净利润为负值；成熟阶段后期和衰退阶段的净利润为负值。组织内各个产品处于不同的产品生命周期阶段，使得组织产品组合后，组织的净利润为正值，达到产品生命周期内的产品组合的平衡。

描述“图 7.5 为了组织成长和盈利更新产品组合”。

答：逐步推出产品开发组合中的新产品，以弥补”产品衰落”带来的损失，维持产品组合的整体盈利增长。

“跨越鸿沟”中的“鸿沟”，在产品生命周期的哪个位置？【B】为什么说这里是“鸿沟”？

答：（1）“跨越鸿沟”中的“鸿沟”，在产品生命周期的引入阶段。

（2）不要求完整的解决方案，对价格敏感度低。

走向上市的老派路径和新式路径有何不同？

答：（1）老派路径

老派路径类似于使用线性流程制造出 品，然后再决定如何出售产品。

（2）新式路径

新式路径是迭代流程。

在确定向谁出售产品时，应该关注细分市场？还是市场规模和市场份额？

答：在确定向谁出售产品时，应该关注细分市场，而不是市场规模和市场份额。

什么是抢滩战略？

答：抢滩战略是一种以杠杆方式占领市场的战略。简言之，选出最具潜力的细分市场作为产品首次上市的地点。随后，基于产品在该市场上的成功经历，将它陆续投放到其他细分市场。

确定如何将产品推向市场时，要考虑哪些因素？

答：（1） 产品因素

通常来说，复杂程度高的产品直接销售给购买者，而不复杂的或者低价的标准化产品主要通过间接渠道分销。

产品可能是年度或季度更新的、易碎的或坚固的、耐用的或易坏的

产品生命周期的阶段十分重要。在早期，获取市场份额很重要，与多个分销商合

作是有利的 在成熟阶段，分销效率和成本节省才是关键

（2）组织因素

没有或者负担不了内部销售队伍的公司更可能使用代理或中间商，将产品推到批发商或其他购买者面前。

目标市场众多的公司也可能利用公司外部渠道，而为一个特定目标市场生产多种产品的公司可能最适合直接渠道。

（3）价格因素

包含多个中间渠道会显著增加成本，并导致最终销售价格大幅提高。

（4）客户因素

最终要思考的关键因素是，如何以最有效的方式使产品到达客户面前

你需要了解潜在购买者，他们在哪里购买、何时购买、如何购买和购买什么。

如果客户在实体店购买该产品，则有 种主要的产品分销范围：

①大量的或集中的--大型商店；

②专卖店--连锁店中的一个；

③有选择性的--在一个特定的区域内有几家零售店。

确定在哪里进行产品促销时，要考虑什么？

答：不仅需要在正确的地方向目标细分市场提供新产品，客户还必须了解产品的利益和特性。

①促销计划与目标市场一致。

②聚焦于接触目标市场的决策者。

③知道决策者从哪里获取信息。

④促销类型包括互联网／社交媒体 (Google Adwords Facebook) 、公关（大规模的公开出版物或专业出版物）、口碑传播（社交媒体广告）、商品展会、产品演示、印刷品、电视。

结合“图 7.22 制定战略的 8 个步骤”说说制定营销战略的步骤。

答：制定营销战略的步骤：

（1）价值主张

着眼于确定产品的利益。

权衡客户从新产品中获得的利益和客户的支付价格之间的权衡。

（2）整体解决方案

基于核心利益以及有形特性和附加特性。

将要交付什么产品？

整体解决方案的哪 一部分是将出售的？

哪一部分是可以被出售的？

（3）市场细分

市场细分，解决“向谁出售产品”的关键问题。

（4）目标细分市场

是将产品的主要利益维度与每个细分市场的需求进行对比。

（5）抢滩战略

选出最具潜力的细分市场作为产品首次上市的地点。随后，基于产品在该市场上的成功经历，将它陆续投放到其他细分市场。

（6）渠道

考虑产品因素、组织因素、价格因素、客户因素选择将产品推向目标市场的渠道。

（7）促销计划

①促销计划与目标市场一致。

②聚焦于接触目标市场的决策者。

③知道决策者从哪里获取信息。

④促销类型包括互联网／社交媒体 (Google Adwords Facebook) 、公关（大规模的公开出版物或专业出版物）、口碑传播（社交媒体广告）、商品展会、产品演示、印刷品、电视。

（8）沟通信息

以正确的方式传达产品的正确信息，能呈现产品的优势和特点，使目标细分市场的客户产生强烈共呜 。

什么是可持续发展（Sustainable Development）？什么是可持续创新（Sustainable Innovation）？

答：（1）可持续发展

“一种发展模式，既能够满足当代人的需求、又不会损害后代满足自身需求的能力 ”。

（2）可持续创新

“新产品或服务的开发和商业化过在产品生命周期中，从经济、环境和社会角度强调可持续发展的重要性，并在采购、生产、使用和服务结束的若干阶段遵循可持续发展的模式 ”。

什么是从“从摇篮到坟墓”？什么是“从摇篮到摇篮”？

答：（1）“从摇篮到坟墓”

（2）“从摇篮到摇篮”

从摇篮到摇篮（从一个产品生命的开端到一个新产品生命的开端）--对循环经济的思考和关注将变为组织的战略驱动力。

可持续性成熟度模型分为几个阶段，每个阶段有什么特征？

答：（1）可持续性成熟度模型分为4个阶段，分别是：初始阶段、改进阶段、成功阶段、领先阶段。

①初始阶段

公司政策不认可三重底线（经济、社会和环境）；

可持续性的整体战略聚焦于遵守最低限度的法律法规要求；

在设定新产品目标和规格时，很少考虑可持续性供应商政策没有考虑可持续性；

很少分享和制定可持续性指标。

②改进阶段

建立集中式可持续性汇报的职能；

在环境、健康和安全政策中公开陈述指标和目标；

在工厂层面，建立和度量碳、能源和水消耗数据；

在整个组织中积极沟通法规和政策问题；

业务单元和产品战略预期未来的客户行为会基于可持续性的趋势；

供应商评估包括对供应商的可持续性政策的评审；

通过检查清单和其他工具比较新产品开发流程中新产品的可持续性。

③成功阶段

在整个公司持续应用提升三重底线的最佳实践；

在公司层面建立可持续性度量指标，并且与公司的商业成功关联；

在新产品开发流程的全部关口评审中考虑和鼓励可持续性；

公司将焦点从遵守法律法规的底线变为做得更好（设计友好）；

理解供应链对公司可持续性目标的影响，实施改进活动；

根据供应商的环境和可持续性政策及其努力程度选择供应商。

④领先阶段

公司出版年度可持续性报告，讨论三重底线的各个方面；

可持续性政策与其他公司政策完全整合，是驱动成长和盈利的重要杠杆；

为扩大影响，通过供应链、授权、知识产权销售、合资等方式，使得可持续性创意和知识产权得到更广泛利用；

组织强调研发创新，开发出能降低新产品整体环境影响的技术和设计方法；

公司大多数产品获得基于行业标准及第三方评审的"认证"；

产品可持续性度量指标被广泛分享，并视为竞争优势来源。

什么是循环经济？循环经济的目标是什么？循环经济的原理是什么？

答：（1）循环经济

循环经济，完整的表达是资源循环型经济。以资源节约和循环利用为特征、与环境和谐的经济发展模式。强调把经济活动组织成一个“资源一产品_再生资源”的反馈式流程。其特征是低开采、高利用、低排放。所有的物质和能源能在这个不断进行的经济循环中得到合理和持久的利用，以把经济活动对自然环境的影响降低到尽可能小的程度。

（2）循环经济的目标：在产品生命周期中创造闭环。

（3）循环经济的原理：

①原理1∶通过控制库存商品以及平衡可再生资源的流动，保护并增加自然资源；

②原理2∶通过循环利用产品、零部件和原材料实现资源产出的优化，在技术和生物周期中保持利用率最大化；

③原理 3∶通过揭露和消除负面的外部影响来提升系统效率。

三重底线从哪三个方面报告绩效？这三个方面也可以用哪三个P开头的单词来表示？

答：（1）三重底线从3个方面报告绩效：

①财务(Financial)；

②社会(Social)；

③环境(Environmental)。

（2）三重底线报告绩效的3个方面，可以用3P表示：

①利润(Profit)；

②人类(People)；

③星球(Planet)。

什么是碳信用额（Carbon Credits）？什么是商品的真实价格？

答：（1）碳信用额

碳信用额度，旨在通过减少温室气体排放的方式延缓气候变化，联合国把温室气体按照其对大气的致暖效应进行评级。气体的危害越大，发展中国家的生产商通过减少排放量获得的补偿就越多。

（2）商品的真实价格

所有外部性因素与（影子）价格之和。

什么是漂绿（Greenwashing）？

答：“ 一个公司或组织花费更多的时间和金钱通过广告和营销宣传＇绿色＇经营，而不是在其实际业务中努力减少对环境的影响 ”

生命周期评估（Life Cycle Assessment, LCA）关注与产品相关的哪些阶段？

答：（1）生命周期评估模型：考察产品的整个生命周期，包括资源开采、材料生产、制造、产品使用、产品生命结束后的处置，以及在所有这些阶段间发生的运输传递。

什么是碳足迹？什么是水足迹？

答：（1）碳足迹

指企业机构、活动、产品或个人通过交通运输、食品生产和消费以及各类生产过程等引起的温室气体排放的集合。它描述了一个人的能源意识和行为对自然界产生的影响，号召人们从自我做起。目前，已有部分企业开始践行减少碳足迹的环保理念。

（2）水足迹

指在日常生活中公众消费产品及服务过程所耗费的那些看不见的水。

几个知名的可持续性认证的例子。

答：（1）平板电脑的生命周期评估；

（2）丹麦诺维信公司生产的酶制产品的全周期环境评估；

（3）亚马逊 Kindle 阅读器；

（4）基酒的生命周期评估；

（5）混合动力汽车和电动汽车的生命周期评估。

企业在不同生命周期阶段分别采取哪些财务战略

企业的生命周期是指企业从成立、成长、壮大、衰退直至破产或解散、清算完毕的整个时期。企业的生命周期一般可分为初创期、成长期、成熟期与衰退期四个不同阶段。 1．初创期企业财务特征及财务战略

在初创时期，由于初创时期企业资信水平低，偿债能力差，资产抵押能力有限，负债融资缺乏信用和担保支持，很难获得银行贷款支持，企业资本主要来源于创业者和风险资本。投资项目具有高风险和高收益的特点，技术研发风险、产品推广受阻、同业竞争剧烈、融资不利以及资金回收难等经常发生。财务上一般体现为集权模式，创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都要过问，财务大权完全掌控在创业者手中。因此，该阶段企业财务管理的目标是“现金流量最大化”，采取以“低负债、低收益、不分配”为特征的稳步成长型财务战略。

在初创期资源有限的条件下，如何在企业财务战略的指导下，最优化企业的资源配置使企业生存下来，是企业初创期所面临的基本问题。在投资方面，企业应根据有限的资金，选择所能达到的投资规模，通过资源在一项业务中的高度集中，增加其主要业务的销售量，提高市场占有率，从而为企业发展进行原始资本积累。此外，企业应将筹集的资金集中用于新产品的研究开发、市场推广、工艺设计等领域。在筹资方面，企业应保持良好的资本结构，根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式，要防止企业在初始阶段背上沉重的债务负担而陷入财务危机。处于初创期的企业融资渠道比较少，往往通过留存收益来提供资金。在募集新的长期资金方面，可以招募新的股东或者从银行贷款，但在利润不足的情况下，企业很难获得资金支持，资金成本高。在这种情况下，企业可以选择风险投资，政府也可以通过减免税收的方法鼓励私人进行风险投资。在分配方面，初创期企业收益低且不稳定，实现的税后利润应尽可能多地留存，充实资本，为企业的进一步发展奠定物质基础。因此，这一时期一般不分配利润。

2．成长期企业财务特征及财务战略

企业通过积累，形成了初步规模，拥有了一定的自有资金周转规模，在一定的市场中建立了较大的竞争优势，形成了一定规模的员工队伍，具备了一定的融资能力。经营者分权财务治理模式逐渐形成，所有权与经营权也逐渐发生分离。一般成长期企业以“利润最大化”为财务管理目标，采取“高负债、高股本扩张、低收益、少现金分红”的快速扩张型财务战略。

在成长阶段，企业财务战略的任务是谋求市场中的领先地位，争取成为拥有巨大市场实力的强势企业。从筹资战略上看，银行和其他金融机构都愿意提供资金，企业举债的资信条件得到满足，通常能贷到数额大、成本低、附有优惠条件的贷款。因此，在融资方式上，企业应该更多地利用负债筹资。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。从投资策略看，这一阶段的企业宜采取一体化投资战略，即通过企业外部扩张或自身扩展等途径获得发展，以延长企业的价值链或扩大企业的规模，实现企业的规模经济。企业可适度增大营销投入，以维持现有的市场地位。同时，企业在快速成长阶段需要大量的人才，因此必须将人力资本投资纳入投资战略体系之中，企业人力资本投资是通过一定量的资金投入，增加与企业业务有关的人力资本投资客体的各种技能水平的投资活动。此外，由于企业的现金储备充足，可以将现金转换为有价证券或对外股权投资，以获取投资收益，实现资本保值增值。在分配方面，企业的股利分配政策应该在保证企业未来成长的资金支持的前提下，实现企业所有者现实利益的增长。因此企业可以在定期支付少量现金股利，而送股、转增股的使用较为普遍。 3．成熟期企业财务特征及财务战略

在成熟期，产品开始进入回报期，由于产品市场份额稳定，企业盈利水平稳定、现金流转顺畅，企业财务状态比较稳定，人力资源充足，研发能力增强；组织管理方面，由于企业组织层次的增多，部门之间相互推诿的现象增多，创新精神逐步为较为保守的做事方式取代，应变能力开始变差，这一阶段需要充分注意预防“大企业病”。在这个阶段，由于企业规模扩张，甚至采取国际化运作方式?熏客观上需要职业经理人员进行实际运作、管理，形成了职业经理层财务治理模式。成熟期企业以企业价值最大化增长为财务管理目标，财务战略一般应采取“低负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略。

在企业的成熟期，为了避免企业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约，企业一般应采取折衷的财务战略。在投资方面，企业多采用多元化的投资战略，以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。同时，企业需要为快速成长阶段积累下来的未利用的剩余资源寻找新的增长点，但市场容量有限，这便导致企业转向其他行业。企业也可继续采用兼并收购等资本运作的方式，巩固其规模经济的效益，从而使企业有效地整合内部及外部资源，扩大企业的盈利水平，提高企业的经营效率，优化社会资源配置。在筹资方面，企业对外部资金的需要逐渐下降，而先前取得的款项也逐渐进入了还款期。由于企业此时具有较为丰厚的盈余积累，在资金的使用上应以内部资金为主，以防止企业在战略调整过程中出现过重的利息负担。为了优化资产负债结构，改善现金流状况，成熟期企业可以采用资产证券化的方式来进行筹资。这不仅可以增强发起人的资产流动性，而且风险较小，收益适中，有利于企业获

管、兼并等形式延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。当然，在这种情况下，企业应合理地进行投资，谨慎地进行资本运作，以有效规避风险。同时，在该阶段的发展中，还要非常注意财务指标的预警提示。对于那些不盈利而又占用大量资金的业务，企业则可采取剥离或清算等退出战略，以增强在需要进入的新投资领域中的市场竞争力。可以通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活现有的存量资产，节约成本支出等手段，集中一切资源，用于企业的主导业务，以延长企业主导业务的退出市场时间。从筹资战略看，企业衰退期仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进型的资本结构。因为，防御不是全面的退缩，而是积累内部力量，寻找新的机会，在环境有利的条件下，谋求新的更大规模的发展。另一方面，衰退期的企业具有一定的财务实力，以其现有产业作后盾，高负债筹资战略对企业自身而言是可行的。从利润分配战略看，衰退期阶段企业的获利能力下降，再投资机会已经枯竭，但现金流量依然较多，一般采取较高的股利分配政策，当然，高股利分配应以不损害企业未来发展所需投资为最高限。

如何保持企业原有的市场收益能力，并随环境的变化而调整自身的财务战略，是企业在任何一个生命周期阶段都必须考虑的问题。基于企业生命周期的财务战略调整，注重对企业财务资源和能力的整合，通过对投资战略、筹资战略和收益分配战略的动态调整达到企业资源的合理配置，实现资本增值并实现企业财务能力的持续、快速、健康增长，来实现企业的可持续增长。但市场中不同类型、不同性质和特征的企业在经营规模、组织形式和管理水平等方面是有差别的，对其各自的财务战略还应具体问题具体分析，不可“一刀切”。

企业财务管理目标的原则及建议

财务管理目标成本管理对该成本利用核算手段对其考核评估、以及制定计划等，以期达到用最少的成本获得更大的利益的目的。下面我要和你认识的是企业财务管理目标的原则，并给出几点建议。

企业财务管理目标的原则

(一)根据客户的需求和要求，对企业财务管理成本管理控制

随时调整企业无论是生产服务还是生产产品，成果都是要销售给客户，以达到盈利目的。而生产什么样的产品和内容，是由市场决定的，换句话说，是由客户决定的，当然，二者之间也是相互作用的。企业为了抢占更大的市场份额，不仅要注重价格优势，更需要从客户角度出发，站在客户的角度思考，为客户提供更加优质和全面的服务。从各个方面进行市场调研和客户回访等手段，获取第一手客户反馈情况，再根据这些情况制定合理的成本计划。

(二)实现各个部门之间的协作

企业的发展是整体发展，各个部门之间相互配合的结果。实现企业财务管理目标成本管理与控制，同样需要各个部门之间的配合，而不仅仅是财务部门的任务。企业的成本控制涉及企业的各个生产和流通环节，包括产品设计与开发、原材料采购、生产与加工、运输乃至最后投放市场等。实现各个部门、各个流通环节的配合与协作，不仅是财务管理的需要，也是企业发展的需要。

(三)企业财务管理目标成本管理与控制要有全局观念，具有前瞻性

企业财务管理目标成本管理与控制是希望通过对企业本身的掌握、对市场行情和发展势头、以及结合企业未来战略计划，实现对未来企业的规划。所以，企业财务管理目标成本管理与控制应该要有全局观念，具有前瞻性。在过去数据的基础上，根据企业经营状况和行业发展情况，制定有全局观念和前瞻性的企业财务管理目标成本。

企业财务管理目标的建议

(一)重视企业财务管理目标

成本管理与控制我国现代企业制度相对西方发达国家起步较晚，虽然发展速度很快，却缺乏一种企业文化氛围在里面，包括对企业财务管理目标成本管理与控制的重视程度是不够的，这方面的意识也不够强烈。要加强企业财务管理目标成本管理与控制，首先就要求企业从上至下竖立企业财务管理目标成本管理与控制观念，并不断完善相关制定规定。特别是管理层和财务部门从业人员，更要竖立正确的成本管理与控制观念，齐心协力，为企业节约成本，抢占市场优势。

(二)应该利用现代越来越发达的信息技术和科学的分析方法来加强对隐性成本的管理和约束

每个行业每个企业都存在一些隐性成本，虽然具有隐秘性不易被发现，但是这部分成本往往又是不可缺少的，对于隐性成本管理的核心，就在于监控与测算上。随着计算机技术的发展和普及，对于信息和财务处理提供了更加快捷有效的通道。企业要善于利用信息技术的灵活性与实时性，对所有成本进行监督和记录，为企业目标成本管理提供足够的数据支持，使财务信息清楚明了。

企业财务管理目标成本管理与控制的目标

企业要实现盈利及利益最大化，需要“天时地利人和”，不仅是要生产出价廉质优的产品，重要的还有企业自身的管理。在企业战略计划制定和经营过程中，财务管理的任务不仅仅包括简单的一入一出记录，企业财务管理中的目标成本管理与控制占据重要位置。以下是企业财务管理目标成本管理与控制的目标的几个主要方面：

(一)企业财务管理目标

成本管理与控制与产品生命周期成本企业财务管理目标成本管理与控制的一个重要内容更就是缩小产品生命周期成本。产品生命周期成本包括产品原材料的采购、生产加工、处置成本乃至投放市场进行营销的整个环节。产品生命周期成本也贯穿于这些每个环节中，所以对于企业来说，控制产品生命周期成本就是企业财务管理目标成本管理与控制的重要方面，实现企业的良性发展，需要在成本环节多下功夫。虽然不同行业的产品生命周期、成本问题、流通环节都有差异，但是在企业爱物管理目标成本管理与控制的目标上市一致的：即是尽量控制产品生命周期成本，实现企业利益最大化。

(二)价格机制