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文章简介:

• 1、业绩评价财务指标与非财务指标有哪些
• 2、对企业绩效管理中非财务指标的应用，有何建议？
• 3、如何分析非财务指标体系
• 4、公司绩效管理效果可以用什么指标来说明？财务指标和非财务指标各有哪些？
• 5、绩效评价指标中非财务指标有哪些

业绩评价财务指标与非财务指标有哪些

业绩评价的财务指标：

1、企业盈利能力指标，包括净资产收益率、总资产报酬率2个基本指标和营业利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率、资本收益率4个修正指标。

2、企业资产质量指标，包括总资产周转率、应收账款周转率2个基本指标和不良资产比率、流动资产周转率、资产现金回收率3个修正指标。

3、企业债务风险指标，包括资产负债率、已获利息倍数2个基本指标和速动比率、现金流动负债比率、带息负债比率、或有负债比率4个修正指标。

4、企业经营增长指标，包括营业收入增长率、资本保值增值率2个基本指标和营业利润增长率、总资产增长率、技术投入率3个修正指标。

非财务指标：

1、顾客满意度；

2、产品和服务的质量；

3、战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理层交接；

4、创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；

5、公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神，管理有效性或公共责任；

6、技术目标；

7、市场份额。

扩展资料：

财务业绩定量评价标准：

1、国内行业标准。根据国内企业年度财务和经营管理统计数据，运用数理统计方法，分年度、分行业、分规模统一测算。

2、国际行业标准。根据居于行业国际领先地位的大型企业相关财务指标实际值，或者根据同类型企业相关财务指标的先进值，在剔除会计核算差异后统一测算。

财务业绩定量评价标准按照不同行业、不同规模及指标类别，划分为优秀、良好、平均、较低和较差五个档次。

参考资料来源：百度百科——业绩评价

百度百科——非财务指标

对企业绩效管理中非财务指标的应用，有何建议？

试论企业绩效管理中存在的问题及对策

摘要：随着市场经济体制的进一步规范与完善，国外资本的注入，民营企业再也不能像原来那样粗放式经营了，必须要朝着精细化，规模化，集约化的企业经营方向摸索与前进，否则就会被市场所淘汰。下面是我们珠海某图书公司作为民营企业在面对市场竞争时，积极推进公司内部的绩效管理过程中所碰到的问题与采取改善的措施。

珠海某图书公司创立于1993年，成立之初，凭借着良好的地理位置与公司老板的正确的经营决策，在国家文化市场的逐步开放的情况下，及时把握机会，在1998年至2004年的6年的时间里，取得了长足的发展，成为珠海的第一文化品牌。但在2004年到现在，我们一直致力于内部的管理改善与整顿，希望通过向外面的先进企业学习，向内部管理要效益，提高组织绩效，通过绩效管理提升自身的核心竞争力。下面我将从绩效管理的理论基础，某图书公司在推行绩效管理中存在的问题以及改善措施等三个方面进行阐述。

一、 绩效管理的理论基础

1、 什么叫绩效管理？

绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。主要包括：准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段和应用开发阶段。

其中主要内容包括：

1） 准备阶段：考评的参与者是谁，用什么方法考评，如何衡量和评价绩效以及如何组织实施绩效管理的全过程；

2） 实施阶段：收集绩效考核的信息与资料，绩效沟通与管理方法；

3） 考评阶段：影响绩效考评的准确性的原因，公司员工绩效评审系统和员工申诉功能，绩效反馈等；

4） 总结阶段：绩效诊断的内容和总结阶段的工作程序，方法；

5） 应用与开发阶段：考评者能力开发，被考评者技能开发，考评系统的开发与组织绩效的开发。

2、 绩效管理的流程图：

二、我公司在绩效管理中所碰到的问题：

1、 初期推行过程中的培训与宣传等不到位，而且对绩效管理系统理解出现偏差。当时因为看到其他大的企业在做绩效考核，听说效果不错。公司也决定进行绩效考核，于是就派了几个高层参加了张文老师（现蒙牛集团人力资源总监）的绩效考核的课程，回来后又组织公司所有的中高层看了一遍绩效管理的讲课碟。然后就立即按照张文老师的模式推行绩效管理。这里缺少：

A、 专业的绩效专家的指导；

B、 绩效系统的专业知识培训严重不足；

C、 各级人员对绩效管理的理解非常有限；

D、 教条主义太严重，几乎是完全照搬张文老师的经验模式。

2、 人力资源部与直线经理之间的角色分工混淆，不清晰。由于当时人力资源部与公司各部门对绩效管理系统都缺乏了解，常常出现人力资源部在听取各部门的工作业绩汇报，而各部门又对人力资源部的绩效管理操作提出各种所谓的“专业意见”。最后造成绩效管理到底听谁的都搞不清楚。

3、 绩效管理流于形式。每个月大家都是在5号的月计划与总结会上发表自己的没有具体数据指标体现的计划与总结。真正的KPI指标几乎没有，而且每人的绩效考核工资只占个人总工资的10%，几乎没有什么影响力。也没有什么绩效面谈与沟通。

4、 绩效管理零散，不系统，不专业。公司的整个绩效管理只有张文老师讲的那张绩效考核表，每个人月初根据自己的职责将表填满，月底给自己打分，这个过程就是绩效管理。

三、改善的方法与措施：

2005年9月我作为人力资源部经理正式加盟珠海某图书公司后，对公司的组织架构，人员结构与配置，薪酬状况，培训与开发，员工的绩效考核，劳资关系等6个方面进行详细的调研，发现绩效管理中存在上述严重的问题。为解决这些问题，在取得公司老板的支持后，我采取了以下改善措施：

1、 根据公司的实际情况，从绩效计划，绩效实施，绩效评估与结果运用等四个方面制订系统完整的绩效考核制度。结合实际发生的案例，制作成绩效管理的POWERPOINT课件。分阶段，分层次的对公司基层，中层，高层进行为期1个月的系统的培训，知识与操作要点的考核，并就相关重要性进行宣传。

2、 调整薪酬结构，加大对绩效工资在整个工资中的比例，比例大小根据职位高低进行设定。

基本比例如下表：

职位 绩效工资占个人总工资的比例 备注

基层人员 10%

中层人员 20%

高层人员 30%

3、组织各部门人员成立一个临时的KPI设定小组。从公司，部门，具体岗位三个层面进行KPI设定。根据个人业绩，分四个档次设定参数，建立公司KPI库，各部门参照执行，正常情况下，每年修订一次，特殊情况可以提出修改申请，具体KPI表表格格式如下：

部门： 职位： 版本：

类别 指标名称 权重 指标说明与计算方法 考核频率 考核标准

优秀 优良 中等 有待改进

3、 组织公司的高层等成立非常设机构---绩效管理委员会，主要职责：

1） 协助总经理评估公司高层人员的工作业绩；

2） 最终审核绩效管理制度的修改方案等；

3） 处理各部门之间在绩效管理中出现的各种问题；

4） 作为绩效考核过程出现各种投诉纠纷的终审机构；

5） 监督绩效管理系统的有效进行等；

6） 有针对性的抽查各部门可能存在的绩效评估问题。

4、 以公司文件的形式，通过行政命令确定人力资源部与直线经理在绩效管理中的职责，具体如下：

1） 人力资源部的职责：

A、 负责制订绩效考核执行方案；

B、 对中高层人员进行绩效考核前的培训, 考核中的执行辅导,考核期结束前的评估辅导；

C、 负责对各部门考核结果的追踪, 对各部门的绩效考核结果进行汇总整理，存档并记录, 收集考核意见.

D、 参与考核结果的运用。

2） 直线部门经理的职责：

A、 各部门的经理级以上人员依据“季度绩效设定表”负责对本部门主管级以上人员进行绩效设定，追踪执行，评估.

B、 各部门经理级以上人员要利用绩效考核体系, 依据“考核前准备工作检查表”与“绩效考核面谈表”对本部门主管级以上人员进行绩效辅导, 提升其部门业绩.

C、 在绩效管理的过程中，对相应人员进行绩效辅导与沟通；

D、 参与绩效结果的运用；

E、 将评估结果及时反馈到人力资源部。

5、 将绩效设定与评估绩效面谈等以表格的形式固定下来，统一格式，让所有的参与绩效管理的人员按人力资源部规定的格式进行，使复杂的绩效考核变成简单的表格形式，易于操作与理解。具体相关表格举例两个表格格式如下：

表一：季度绩效设定表

部门 计划人 职位 时间

序号 考核指标 权重 工作标准或结果要求 完成情况 评分 备注

表二：考核评估面谈表

部门 姓名 岗位 面谈日期

面谈项目 面谈结果记录 备注

6、 每季度直线经理与下属按绩效管理系统沟通至少3次，并规定沟通重点，分别是：

1） 季度初的绩效设定面谈：

针对下属上一季度的实际工作表现，结合本季度的KPI做一重点沟通。了解下属完成KPI所需要的资源与其他困难，并予以解决与辅导；

2） 季度中的绩效追踪指导面谈：

针对下属在具体执行过程中的所碰到的问题与取得的成就进行面谈，强调辅导与鼓励；

3） 季度结束时的总结评估面谈：

针对一季度以来，下属的工作成绩与工作行为进行评估与回顾，重点是让下属明白他这一季度以来的表现最终是否达成KPI指标，优秀的地方与需要改进的地方在哪里。

7、 经过这一系列的培训，准备，酝酿，公司的绩效系统从2005年11月开始试运行，但结果不纳入月底的薪资计算。在这个过程中，人力资源部对绩效管理制度进行不停的修正与总结。于2006年1月1日开始正式运行实施。结合公司2006年的年度计划，分解各部门的年度计划等一起纳入考核系统。并且改变过去的一个月评估一次的繁重的行政工作，改为每季度一次。上一季度的绩效系数，作为下一季度的薪资计算系数。一年四个季度的考核平均数就作为年终分红系数。

现在已经是2007年了，我们的绩效管理系统经过一年的纠正与执行，目前运作良好，人员士气有很大的提高，很好的激励了员工。

综上所述，目前很多民营企业在绩效管理的过程中都可能曾经存在或现在还在存在像某图书公司这样类似的问题，上面的解决方法是我个人亲自在公司绩效管理改善过程中所用的方法，虽然简单但比较有效，请相关专家不吝赐教。

如何分析非财务指标体系

非财务指标分三类：顾客、员工、经营。现在比较常用的绩效评价指标为以下七个：（1）顾客满意度（2）产品和服务的质量（3）战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理层交接（4）公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力．员工培训．团队精神，管理有效性或公共责任（5）创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力（6）技术目标（7）市场份额

公司绩效管理效果可以用什么指标来说明？财务指标和非财务指标各有哪些？

公司绩效管理效果可以用以下指标来说明：

一、财务指标:

收入指标(营业额)、利润指标(毛利润，净利润)、成本指标(生产成本、管理成本、财务成本、销售成本)，现金流指标、、收入成本数据分析、绩效考核指标、资本管理运作指标(如融资渠道管理、融资资金管理、资本调度管理、负债管理、帐务处理管理)、如果是上市公司还需要增加衡量股价的指标。

二、非财务指标:主要目标市场占有指标(市场占有率或者用销售额/营业额等绝相值)、战略发展指标(扩张战略、紧缩战略、差异化战略、低成本战略等各项指标以及相关增长率等)、新产品研发指标、公司治理指标(监管体系、管理体系，制度及流程建设、文化建设、团队梯队建设等)、品牌建设指标(客户满意、员工关系、社会关系、企业声誉等)。

财务指标是指企业总结和评价财务状况和经营成果的相对指标，中国《企业财务通则》中为企业规定的三种财务指标为:

偿债能力指标，包括资产负债率、流动比率、速动比率;

营运能力指标，包括应收帐款周转率、存货周转率;

盈利能力指标，包括资本金利润率、销售利税率(营业收入利税率)、成本费用利润率等。

财务指标是可以用财务形式计算出来，而非财务指标无法用财务数据计算。

存在三类主要的非财务指标:

经营、顾客和员工。

经常使用的非财务指标主要包括:

顾客满意度;

产品和服务的质量;

战略目标

绩效评价指标中非财务指标有哪些

绩效评价指标中非财务指标有：

（一）生产经营能力评价指标

生产经营能力是反映企业生产经营过程中一系列活动的指标，是企业赖以生存和发展的土壤，是影响企业整体业绩的关键因素。要求企业以最低的本钱、最高的效率、最好的品质和服务来满足瞬息万变的客户需求，做到时间、质量、本钱的协调同一，主要包括产品品质指标、交货效率指标、质量指标等。

（二）核心竞争力评价指标

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争上风的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。企业核心竞争力指标应该包括研究和开发能力指标、核心人才比率、员工培训比率等。

（三）治理能力和治理能力评价指标

治理是运营公司，而治理的作用是确保这种运营处于正确的轨道之上。企业治理通过控制企业各项行为直接影响企业业绩，公司治理通过影响企业家的素质和努力程度来间接影响企业业绩。治理能力是指治理者与生产者之间的关系，体现治理者对生产者的决策、计划、聪明、协调与控制的能力等。治理能力主要反映企业所有者与治理者之间的关系，体现所有者对治理者的激励、约束与监视的能力等。评价指标包括股权的集中度、内部人持股比率、董事规模等。

（四）企业与客户关系评价指标

企业为顾客提供高度满足的产品和服务价值，通过加强与顾客的联系，提供有效的顾客服务，保持与顾客的长期关系，从而达到企业与顾客双赢的目的。企业与客户关系的状况对销售额和利润有直接影响，主要设置的指标包括用户保持率、顾客忠诚度、市场份额等。