财务怎么成为引擎部门-什么是会计引擎系统_联系黑客_专业黑客技术知识,入门教程,电脑知识

文章简介:

1、如何建立一个优秀的财务部门
2、OA系统如何实现财务共享
3、财务部门将经历怎样转变过程
4、怎样建立优秀财务部门
5、如何提升财务部门在公司中的地位？

如何建立一个优秀的财务部门

一支优秀的财务团队，需要做到以下几个方面：

（一）财务人员职位职责

①透过报表关注经营情况。仅靠数字、利用会计归集和核算数据已成为历史，深入分析和提出策略性建议越来越重要，标准的资产负债表、损益表已不能反映真正的经营状况，作为一个优秀的财务人员最重要的是透过这些报表重点关注现金流量、营运效率、经营风险、潜在危险等。

②怀抱谦逊思想工作。财务管理充当企业领导者的“管家”，在某些方面有一定特权，比其他部门获得更多资源或照顾，这一点很容易让人飘飘然，但却不能因此而骄横，恣意卡、压、截，要学会谦逊，多倾听别人和别的部门的看法，甚至是对财务部门的指责和抱怨，学会严于律已、坚持原则。

③灵活而要有原则。财务工作往往要面对职业道德和现实压力的选择，在坚持原则和灵活处理之间，很难把好、平衡好，尤其是财务部门的管理者更是时时面临这种挑战，一方面可能面对外界的诱惑，另一方面要遵循国家的法规制度，一方面有老板的直接命令和无形暗示，另一方面是手下的财务人员盯你如何处理。太过坚持原则，会成为大家眼中的死板、较劲之人，太灵活、某些法理不顾，又会使其他人利益受损，对此我的看法是灵活而要有原则。

（二）提高财务部门的协调沟通能力沟通是合作的开始，一个优秀的财务团队一定是一个沟通良好、协调一致的

团队，沟通有利于理解，理解有利于合作，就可以明确目标、相互激励、协调一致、增强团队凝聚力，没有沟通就没有效率。孔子认为“巧言令色，鲜矣仁”主张“君子讷于言，而敏于行”，说明“多做多说”比“少做多说”好。而在团队建设中，团队成员如果沟通不好，不仅达不到默契，无法做到协调一致，达不到预期的效益，还可能造成负效益的情况。一个团队仅有少说多做是不够的，要充分沟通，在沟通的基础上明确各自的任务和职责，才能分工协作，把大家的力量形成合力。否则，团员只管低头拉车，各走各的路，永远也不会形成团队合力，也就没有效益，甚至有可能形成负效益。

第一、财务人员应主动与财务主管人员沟通。财务主管要考虑的事情很多很杂，经常会忽视与财务人员的沟通，而且下达命令让财务人员执行后，自己没亲自参与到具体工作中，没有切实考虑到员工会遇到的具体问题，总认为不会出现差错，导致缺少主动与员工沟通的精神，所以，财务人员应该注重与主管领导的沟通，这样可以弥补主管因为工作繁忙和没有具体参考执行工作而忽视的沟通。

第二、财务主管应该积极和财务人员沟通。高效沟通是优秀管理者必备的技能之一，管理者要善于向上一级沟通，还应重视部属沟通，对于管理者来说，责备员工的同时要告知员工改进的方法及奋斗的目标，既让员工愉快地接受，又不挫伤员工积极进取的锐气。

第三、沟通是双向的，不必要的误会都可以在沟通中消除。沟通是双方的事，任何一方积极主动，另一方消极应对，沟通也不会成功。加强团队内部的沟通管理，不要忽视沟通的双向性。只有大家认真沟通，团队才能提高效益，财务团队与各职能部门密切配合，企业才能发展得更好更快。沟通是每个人都要面临的问题，也要被当作每个人都应学习的课程，把提高自己的沟通技能提升到战略高度——从团队协作的角度来对待沟通，唯有如此，才能

真正打造一个沟通良好、理解互信、高效动作的团队。

OA系统如何实现财务共享

财务共享服务中心通过将财务与业务深度融合，进行集中式标准化、统一化管理，提升财务运营水平与效率，降低企业的整体运作成本，助力集团战略发展…泛微以OA系统为核心，通过多系统集成应用积累了丰富的财务共享中心实践经验。

以泛微为锦江集团打造的财务共享中心为例：

1、多系统集成，实现数据贯通

泛微OA系统将用友NC、ERP、HR、影像系统打通，实现数据集中化，极大提高了财务人员业务处理效率，帮助财务管理部门真正成为企业的“业务合作伙伴”。

（多系统交互）

主数据自动获取：人员与部门档案信息、个人银行信息统一从HR系统中获取，OA流程自动带出数据，无需手工填写，方便、准确、一致。供应商、总账科目、辅助核算信息统一从ERP、财务系统中获取；OA系统将财务系统中的总账科目数据进行再加工，按照层级、类别进行展现，一目了然。

用友NC财务系统集成：出纳通过NC系统在流程支付节点完成资金支付，NC系统回写支付状态及资金凭证号，流程自动归档并生成总账凭证号。

用友NC财务系统集成帮助财务共享中心实现：数据的规划性、准确性、统一性；集团统一规则，有效将制度落实；报账全程信息化完成，规范标准；全程智能化操作，提高财务效率。

影像系统集成：泛微OA系统中打印二维码（含公司名称、部门、业务信息等）成封面，支持影像扫描进行识别，影像上传并质检完成。

（影像管理）

影像系统集成后能及时对实物影像进行上传和调用，提高了财务单据审核工作效率，便于财务人员对纸质单据形成电子档统一管理，也方便业务人员报销申请。

泛微财务共享平台完成系统的深度集成，实现从资金、总账、支付、影像数据集中处理，统一管理，让企业数据更具溯源性、透明性。

2、财务业务一体化，实现集中管控

泛微OA系统通过共享流程为锦江集团统一规划费用与总账目业务、工程类设备采购业务，让集团管理模式高度集中、一致，更加透明高效。

对内报销：费用与总账目业务：费用与总账业务主要针对于公司员工个人费用的处理，业务相对固化，金额较小。财务共享平台通过系统集成，自动化获取数据，解放财务人工审核，大大提高业务效率。

（业务流程总规划图）

集团员工在OA系统中提交的共享报销流程包含单据信息、费用报销明细、资金结算信息等。信息来源于各集成系统，完整准确，为管理者提供全面决策依据。同时，OA系统财务共享平台会根据共享流程信息生成对内报销共享报表，让管理者实时查看集团费用与总账目业务运营情况。

对外支付：工程类业务：工程类业务主要针对涉及生成的设备原料采购、管理业务；涉及业务复杂，金额大。财务共享平台统一集中管控可有效降低财务风险。

财务共享平台整合报账平台、采购平台，对工程类业务项目前、中、后期统一进行管理；同时，报账平台会自动关联OA系统合同审批流程，让工程类业务审批规范化、标准化。针对在建工程、资产类流程涉及金额巨大，泛微特别设置财务共享平台支持多种结算类型，包括电汇、银企直联、承兑汇票、挂账等，让支付更加灵活、便捷。

财务、业务的深度融合实现报账支付合并，保证数据的一致性，避免了错误带来的财务风险；完整的报表也让管控力度达到集团要求。

3、路由式权限设置，流程更加灵活

针对锦江集团公司分布广，业务复杂特点，考虑流程审批的灵活性，泛微OA系统为其财务共享流程进行路由式权限设置，建立审批条件路由表，进行统一配置，统一管理。支持集团在流程中添加适用单位，修改审批条件，满足各单位个性化审批需求，帮助企业财务制度的有效落地。

（路由式权限设置效果）

路由式权限设置让流程适用范围更加广泛，满足了各单位业务差异化审批需求。

4、任务池分配机制，实现业务处理责任制

针对锦江集团的业务平均分配需求，泛微OA通过流程为其搭建了任务池分配机制，实现了集团下属公司业务处理责任制，同时更好的落实财务人员绩效考核制度。

泛微OA系统通过将所有流转到共享中心的工作任务，形成一个任务池；再根据系统预设规则进行智能分配，有利于任务均衡，促进绩效考核的公平公正。

任务池分配机制前：由于业务难易程度的不同，个人能力差异等元素，随机共享的业务分配不平均，不利于共享的推广。

任务池分配机制后：每个财务人员最大业务在手量进行个性化设置，任务池实时跟踪监控，及时调整；更加高效、人性化。

“思路决定出路，机制决定效率”是锦江的管理理念，任务池分配机制有效的将数字化应用与锦江管理理念相融合，帮助管理者清晰监控到每一条任务的实时情况。

锦江集团财务共享中心价值

锦江集团一直把人才看作是企业可持续发展的重要引擎，财务共享中心为锦江解放将近50%的财务人员，让他们将更多的精力投入到业务中，企业成本大幅降低。

财务业务深度融合，集中管理与监控，落实财务制度；透明化集中管控，资金、预算管理风险规避，成本低；智能化数据交互，电子化业务操作，效率、准确率高。

财务部门将经历怎样转变过程

　人们越来越强烈地意识到，我们所生活的时代存在着极大的不确定性且相当善变，商业世界也是如此：政策法规、市场及经济环境的起起伏伏、新兴人才的稀缺与流动、滚雪球式增长着的数据。无论是谁都没有办法逆时代而行，CFO也不例外。企业财务体系在不停变化的环境中运作已经成为常态，这迫使CFO们必须比以往更具前瞻性，也令工作变得更为复杂，更大的责任却也同时意味着财务部门更大的价值。财务部门经历着怎样的转变，又将如何规划接下来的几年?

什么重塑着财务部门

40%的财务主管称，他们强烈感到与日俱增的数据量威胁着自己的工作，无法从这些数据中拣选出有意义的部分，提供给企业内部客户。

埃森哲的最新报告称，四个主要的环境性因素正向财务部门施压(图1)。其中，政策规章方面的频繁变化被财务主管看作是最大的压力因素。财务部门花费相当大的时间和精力用于跟进与其行业相关的现行的和即将实施的法制规章：有65%的财务主管称会评估企业的合规情况，58%称会前摄性地制定合规计划，有55%称有投入一定资源发展对应于此的技术和能力，45%的财务部门为此外聘专家。除了政策规章带来的波动外，市场波动、采购价格波动、劳动力及税收成本等变量也相当程度地影响了组织的执行力，此外还有约1/3左右的财务主管提及快速增长的机遇、劳动力技能、汇率、潜在市场竞争者等因素带来波动和不确定性。

对人才需求在技能及背景上的偏好也因大环境的改变而发生显着变化。CFO们必须重新确认，自己正在补充的高技术人才是否是真正需要的类型。一些CFO称，全球化的人才争夺战正影响着自己的财务部门，财务人才的流动率正在提高。对一些跨国公司而言，为待开发的新兴市场配置有一定水准的人才仍旧相当困难。

另一方面，企业前所未有地面临着海量数据的困扰。企业所掌握的、能将这些数据转化为有价值洞察的分析工具、技能与相应流程却如此匮乏与单薄。或许这可以解释为何有40%的财务主管称，他们强烈感到与日俱增的数据量威胁着自己的工作，他们无法从这些数据中拣选出有意义的部分，提供给财务部门面向的企业内部客户。

从砍成本到助增长

CFO要比以往更多地参与到业务线管理中，对于业绩的贡献比以往更大。那些已经习惯于削减成本的CFO恐怕不得不纠结起来。

在过去的几年中，所有的企业都对成本控制尤为关注。这种对成本控制的紧迫感持续蔓延至今。埃森哲最近的调查显示，50%的财务主管称，他们的财务部门仍旧将其工作重点放在成本控制上。然而事情正在发生变化，当下的CFO们处在一个转变期的节点。过去几年经济的低迷使得CFO擅长让组织更加高效而精干，然而对大部分企业而言，已经无法再将削减成本作为实现收益率的首要途径了，CFO们不得不重新审视缩减成本这项策略。

有人发现，当企业的财务预算降至最低的同时，其财务能力也在变弱，这或许也意味着我们将成本砍过了头，以至于损害到了关键财务能力的发展。32%的CXO认为，影响财务能力提升的最大问题是资金不足，而仅有21%的CFO这样认为。

为了能获得增长，我们不得不在疲软而不确定的经济环境压力下，鼓起勇气向不熟悉的新市场开拓。与2008年、2009年的核心问题“活下去”相比，如今CFO的关键议程已经开始转向着眼谋划未来新的增长机会，包括投资新项目以及进一步优化某些业务。他们试图令企业在富有挑战性的商业环境中获取增长。

毕马威咨询称，企业财务部门在布局增长路径方面所扮演的角色比以往任何时候都重要。CFO们正准备侧重于发展他们的新技能—如何最合理地分配有限资源，获得尽可能大的增长。数据显示，有38%的财务主管和46%的CXO们相信，财务部门应当首先把注意力放在以未来增长为导向的行动上。例如，CFO要比以往更多地参与到业务线管理中，因此对于业绩的贡献比以往更大(图2)。那些已经习惯于削减成本的CFO们恐怕不得不纠结起来。

正如一位100亿量级的传媒娱乐公司的CFO所言：财务部门的新角色意味着更多地参与决策制定，并提供以事实为基础的高质量分析。承担这些新职能并不轻松，挑战在于怎样能够跟上现今瞬息万变的商业环境。

哪些能力亟待进化

财务部门需要重组他们的人员构成，增加在企业战略、精密分析方面的能力，同时也需要提升系统、流程以及组织架构。

变得越来越复杂的世界，令CFO们不得不进化与之相适应的某些能力。预测能力是其中非常重要的一环。一些公司提高了对获取财务信息的要求：要能提供更多、更及时、更具体明确的信息，这些财务信息将使我们不会在毫无准备的情况下发现成本增加了，能及时被告知成本将增加多少?以多快的速度增加?将趋于平稳还是会进一步加剧?加剧的强度如何?我们将为成本增长付出多大代价，等等。

立信财会咨询表示，财务部门需要重组他们的人员构成，增加在企业战略、精密分析方面的能力，同时也需要提升系统、流程以及组织架构：增加在数据收集及商业智能工具上的投入，统一各个业务单元上的报表标准，创建一个能更高效、更精确地执行特定任务的分享服务中心。组织的复杂性、人力资源、将技术工具应用于财务领域等，都成为达成目标的关键。

怎样建立优秀财务部门

又是什么原因让我们如此重视财务团队的作用？团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用员工的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。这就是我们经常说的“三个臭皮匠抵上一个诸葛亮”。 □ 考核财务团队的几项标准那么，是不是拥有了高效的团队，财务经理就可能高枕无忧？每月只用看看经营报表，用每月财务人员做出来的一套表格就来鉴定财务团队是否合格？当然用经营报表的质量来考核财务团队工作只是其中的一方面，但并不是全部。借鉴许多成功的管理办法，这种做法显然行不通。一个团队的表现是多层面的。因此，除了日常工作外，团队的学习能力、执行力、创新力等也是考核一个团队的重要条件。 □ 组织学习的重要性财务行业本身就是一个需要不断学习不断实践的一个部门，要建设一个优秀的财务部门学习是非常重要的，只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会中为公司创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型财务团队的学习性意识不强，每年仅仅依靠一两次的后续教育培训（而且很多情况也未必到位），多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型财务团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。面对这样的员工，财务经理人需要擅于创造学习的机会和组织学习。作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式更快。在实际工作过程中我们的学习可以采用多种的方式来实现，可以通过培训获取实践与理论知识，让财务人员报考职称获取书本知识，通过相互交流学习实践经验，通过财务经理在工作中的业务指导使团队成员学习业务技能，通过财务例会学习规章制度等。所以学习的方式可以多种多样，关键看我们如何运用。需要注意的是作为财务团队带头人——财务经理，自身应当不断的学习，不断加强自身的素质，否则很难将团队带到一个更高的高度。 □ 执行力在团队里，也许我们并不需要每个财务人员都异常聪明，需要具备一定的学历。因为过度聪明、高学历往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于财务部门精心制定的工作计划、制度要在理解、把握、吃透的基础上不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。比如：团队在执行“月结账工作”的任务，如果你能够进一步明确工作任务的进度，如在哪一天验收单据录入必须要结束，哪一天销售、成本费用必须入账，什么时候经营报表需要上报，何时纳税。并适时进行考核与指导，使团队执行起来的效果就会更贴近你的预期，那么团队的执行结果也有了保障。就不会出现工作不能及时完成的现象。在实践工作过程中我们采用“财务工作秩序表”的方式将财务日常发生的工作进行统计并明确到每一位财务人员，在规定的期间内保质、保量的完成，从而保障了财务团队的执行力。 □ 创新力只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？只有非常了解原来的流程、制度的前提下才能不断进行创新，所以不断教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在不断发展壮大的企业，这一点体现得更为明显。在实践过程中我们采用每周、每月不定时的方式进行业务知识培训，包括：“做人、做事、再做账”、“财务核算原则”、“商品流程”、“财务分析”、“office软件操作”等等，通过不断的教育知识培训提高了整个团队的综合素质。在日常工作过程中我们先后对财务流程进行优化创新，如通过流程改造对代销、经销分开核算减少了财务录入工作量；对银行解款采用每天一笔记录入账，从而减少银行对账的工作量；为加强资金的安全管理，采用相互核对监督的方式进行盘点、监督。如现金出纳对收银主管的备用金进行监盘，财务经理与主办会计对出纳的货币资金安全进行监督；利用财务软件批量运算功能对报表进行提取数据，提高了报表提取的工作效率。当然这不过是我们日常工作中创新的一小部分，还有大量的创新工作需要我们不断的努力，通过创新提高我们财务团队的整体实力。其实创新能力也体现在财务工作中的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这只有通过企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能保持长久的整体创新优势。 □ 团队分工与合作团队内没有分工就没有合作，如果一项工作没有明确的分工则每一财务人员就不知道自身的工作任务在那，具体要承担什么样的工作责任。也谈不上合作，导致的结果就是混乱不堪，而且财务团队内本身对一些工作岗位就有一些特殊的要求，如职务不相容原则，内部控制等等。这就决定了我们要建立一个财务团队首先就得进行合理的分工。