文章简介:
- 1、企业并购面临的财务风险
- 2、阐述企业并购中应该考虑哪些财务问题
- 3、企业并购的财务分析应从哪些方面入手?
- 4、公司并购后可以研究哪些财务问题
- 5、企业并购中财务风险的原因及对策有哪些
- 6、企业并购财务整合问题有哪些
企业并购面临的财务风险
企业并购财务风险
（一）价值评估风险
从价值评估的主客体角度，一方面，由于信息不对称问题，主并公司或第三方资产评估机构在进行尽职调查时无法获取目标企业的充分信息;另一方面，由于道德风险问题，主并公司可能面临第三方资产评估机构或目标企业的刻意隐瞒。从价值评估的方法角度，企业进行价值评估的方法有贴现先进流量法、内部收益率法、重置成本法和市盈率法等，不同的评估方法得出不同的评估结果。此外，受宏观微观市场影响，目标企业的未来收益存在很大的不确定性。以上种种原因都导致主并企业面临对目标企业的价值评估风险。
（二）融资风险
为募集充足的并购资金，企业进行对内或对外融资，企业资本结构发生重大变化，从而带来财务风险。企业使用内部资金支付可降低融资成本，但流动资金减少会使企业面临资金周转问题;企业通过对外发行股票、债券融资，会使公司控制权被稀释或面临巨大债务压力。
（三）支付风险
企业可通过现金支付、股票支付、杠杆支付和混合支付等方式支付对价。现金支付简便快捷，但会给企业的现金流量造成压力，带来资金流动性风险;股票支付会增加企业成本、带来股权稀释问题;杠杆支付提高杠杆率，使企业面临高负债风险;混合支付虽能综合各支付方式的优劣，但亦会增大合并后财务整合的难度。
（四）财务整合风险
并购完成后，主并公司通常会对并购公司进行全方位整合，其中财务整合是企业并购整合的核心环节。在财务整合过程中，双方财务制度、财务机构设置、财务人员培养规范的不同都增加了财务整合的难度，甚至导致并购成本增加、资金短缺等问题的出现，使企业遭受损失。
来源：锦绣·下旬2020年10期
阐述企业并购中应该考虑哪些财务问题
在西方，对企业并购存在种种理论上的解释。有的理论认为并购中通过有效的财务活动使效率得到提高，并有可能产生超常利益。有的从证券市场信号上分析，认为股票收购传递目标公司被低估的信息，会引起并购方和目标公司股票上涨。综合各种理论，企业产权在买卖中流动，遵循价值规律、供求规律和竞争规律，使生产要素流向最需要、最能产生效益的地区和行业的同时，还要考虑由于税务、会计处理惯例以及证券交易等内在规律作用而产生的一种纯货币的效益，因此，企业产权并购财务动因包括以下几方面。
避税因素由于股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率差别较大，在并购中采取恰当的财务处理方法可以达到合理避税的效果。在税法中规定了亏损递延的条款，拥有较大盈利的企业往往考虑把那些拥有相当数量累积亏损的企业作为并购对象，纳税收益作为企业现金流入的增加可以增加企业的价值。企业现金流量的盈余使用方式有：增发股利、证券投资、回购股票、收购其他企业。如发放红利，股东将为此支付较企业证券市场并购所支付的证券交易税更高的所得税；有价证券收益率不高；回购股票易提高股票行市，加大成本。而用多余资金收购企业对企业和股东都将产生一定的纳税收益。在换股收购中。收购公司既未收到现金也未收到资本收益，因而这一过程是免税的。企业通过资产流动和转移使资产所有者实现追加投资和资产多样化目的，并购方通过发行可转换债券换取目标企业的股票，这些债券在一段时间后再转换成股票。这样发行债券的利息可先从收入中扣除，再以扣除后的盈余计算所得税，另一方面企业可以保留这些债券的资本收益直至其转换为股票为止，资本收益的延期偿付可使企业少付资本收益税。
1.节约交易费用。
企业并购实质上是企业组织对市场的替代，实现了外部交易的内部化，由于在适当的交易条件下，企业的组织成本有可能低于在市场上进行同样交易的成本，从而减少了生产经营活动的交易费用。 2.减少代理成本。
当企业所有权与经营权相分离时，由于企业管理层与企业所有者利益的不一致而产生了代理成本，包括所有人与代理人的签约成本，对代理人监督与控制的成本等。而通过并购或代理权的竞争，目标公司现任管理者将会被代替，从而可以有效地降低其代理成本。
3.降低融资成本。
通过企业并购，可以扩大企业的规模，产生共同担保作用。一般情况下，规模大的企业更容易进入资本市场，它们可以大批量地发行股票或债券。由于发行数量多，相对而言，股票或债券的发行成本也随之降低，使企业以较低的资本成本获得再融资。 4.取得税收优惠。
并购过程中企业可以利用税法中的税收递延条款合理避税，把目前亏损但有一定盈利潜力的企业作为并购对象，尤其是当并购方为高盈利企业时，能够充分发挥并购双方税收方面的互补优势。由于股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率差别较大，在并购中采取恰当的财务处理方法可以达到合理避税的效果。 5.增加企业价值。
并购通过有效的控制权运动为企业带来利润，增加企业价值。即意欲获取企业控制权的权利主体通过交易方式获取了其他权利主体所拥有的控制权来重新配置社会资源。在有效的企业控制权市场运行的条件下，对大部分接管者来说，其争夺控制权的动机就在于寻求公司的市场价值和在有效管理的条件下应具有的市场价值之间的差额。
企业并购的财务分析应从哪些方面入手?
企业并购的财务分析应从哪些方面入手：
一、并购前的财务风险及防范
并购企业在并购计划实施之前，需要选择并购的目标企业和具体的并购方式，因此，并购前的风险主要是这两个选择所造成的风险。
1.在市场经济条件下，企业作为独立的经济主体，其选择的并购行为不但应该符合自身的利益，而且应该符合主购企业的长期发展战略。并购的目的主要是为了谋求协同效应、实现战略重组，或是为了某些特定目标。因此在并购前必须仔细考虑选择适当的目标企业，而在实际操作中却不乏多选择失败的案例。例如许多企业由于盲目进行混合并购或盲目进入不相关领域，最后使企业进入多元化经营的误区，反而拖累了自身，不利于主购企业的发展。这些就是未能很好的考虑选择目标企业的所造成的风险损失。
2.企业的并购方式多种多样，有股权收购和资产收购及合并。股权收购又有整体性股权收购、控股性股权收购、承债性股权收购。资产收购又有规模扩张型、借壳上市型、重组型和置换型资产收购四种。每种方式要求的资本数量不同，不同的并购方式都有各自的优缺点。因此并购企业应该根据自身的资本规模及各方式的优缺点，适当的选择并购方式，减少选择所造成的风险损失。
二、并购中实施阶段的财务风险及其防范
1.融资风险。
融资风险是指企业在并购过程中是否能够筹集到足够的资金，同时是否能够保证并购的顺利进行一种风险。如果融资的安排不当或是与企业运行连接不够完善就会形成融资风险，如果融资过早就会出现承担许多可以避免的利息；如果融资过晚或过慢就会出现资金不足或是资金供给不正常，导致并购无法顺利进行。所以对于融资的安排也是并购过程中的重点。融资的方式主要有以下两种：内部融资和外部融资。
内部融资是指企业所需的资金均来源于内部的自留资金，内部融资的好处在于不需要支付利息，且没有还贷压力，可以减少企业的并购成本和由于无法还贷可能造成的破产形象，但是也具有不容忽视的缺点；完全运用自有资金，一则我国的企业规模一般较小，无法独自承担并购所需的巨额资金，完全动用宝贵的自有资金进行并购会影响企业对于外部市场的反应能力及抗风险的能力，如果进一步的融资不能够顺利进行，则非常有可能导致企业的正常运行，更不用说企业的并购大计。
外部融资是指企业运用外部手段筹集并购资金的方式，主要包括权益融资、债务融资和混合性证券融资三种。
权益融资是指企业通过增资扩股的方式进行融资。通过大量发行股票进行融资，可以筹集到大量的长期可使用资金，且因为股票本身没有确定的付息日以及归还期限，所以企业的资本风险较小，但是由于股票的发行需要长期的时间，且需要支付的发行费用较高，不利于在并购过程中的资金衔接，更有可能出现由于大量股票而稀释股东对于企业的控制权，甚至出现大股东对全企业控制权的丧失，不利于企业的长远发展。
债务融资是指企业通过借债的方法获得资金的一种手段。通过举债进行融资的资金成本较低，而且所支付的利息可以在税前扣除，达到了避税的效果，而且运用举债的方法筹集资金所需时间较短，不会稀释股东对于企业的控制权并且手续简便，利于运用。但是债务融资具有很大的局限性，负债率较高的企业难以借此方法获得资金，并且银行或债权人对于资金的提供有较苛刻的条件。一旦企业不能合适的掌握负债尺度，过高的负债率或造成企业的经营风险，如果不能到期偿还借款和利息，会使得企业面临破产的巨大风险。
解决融资风险首先要合理选择并购的筹资方式与结构时，要遵循资成本最小化原则；债务筹资与股权筹资要保持适当的比例关系；另外，短期债务与长期债务要予以合理的搭配，以尽可能将筹资风险降到最低。最后，并购企业在选择筹资方案时，必须结合并购动机，企业自身的资本结构，并购企业对融资风险的态度，资本市场的情况等因素，选择最佳的融资方式组合，规划融资结构，综合评价各种方案可能产生的财务风险，保证并购目标实现的前提下，选择风险较小的方案。
2.企业并购的信息风险。
由于存在信息不对称、道德风险“隐蔽工程”以及法律政策的影响，并购中往往潜藏大量的信息风险。由于并购各方信息不对称，出让方往往对目标公司进行商业包装，隐瞒不利信息，夸大有利信息，而并购方也常常夸大自己的实力，制造期望空间，双方信息披露都存在不充分或者失真的情况。因此，并购冒然行动而失败或交易后才发现受骗上当的案例比比皆是。
信息风险防范对策一方面应要求对方真实、完整，不会产生误导地披露自己的全部情况并做出保证；另一方面应针对对方的外部环境和内部情况进行审慎的调查与评估，充分了解其现状与潜在风险。做到信息披露及保证并购各方用最直接、合理、科学、专业和没有歧义的语言披露其所有应当的信息，并作出声明、承诺与保证。包括：出让方向并购方保证没有隐瞒重大信息，并购方向出让方保证有法律能力和财务能力并购目标公司等等，以此来保护自己的利益，消除并购中可能产生的风险。对于可能存在的风险应当要求对方提供书面承诺，作为防范风险的保证及进行索赔的依据，并在并购合同中约定违约责任等救济措施，做到防患于未然。
3.支付风险。
现金支付是指企业以现金为并购公司的工具，具有最大的财务风险。一则，对于企业具有的现金流量及数量有非常严格的要求，是企业并购能否完成关键；二则，由于直接运用现金进行支付，很有可能因为汇兑的差别造成多余的汇兑损失；三则，完全用现金进行支付会导致股东权益的减少，可能会因此引起股东对于并购行为的抵触，增加企业并购的财务风险。
股票交换是以并购方股票替换目标企业的股票，即以股换股。对于运用股票交换和进行运用权益融资一样会稀释股东对于企业的控制权，而股权稀释的风险高低则是由股权稀释率所决定的。当并购前后的股权稀释率发生激烈变动，说明并购行为将给企业的原股东带来巨大的股权稀释风险。如果发行新股后的股权稀释率小于50%，表示股权稀释的风险较高；反之，表示股权稀释的风险较低。当主要股东的股权被稀释到无法有效控制并购后的企业而主要股东也不愿放弃这种控制权力时，主要股东可能反对并购，使并购活动无法进行下去。除此以外为了并购行为而发放新股不仅发行费用较高而且还具有耗时长手续复杂等缺点。
对于现金支付的并购，首先考虑到的是资产的流动性，流动资产和速动资产的质量越高，导致变现能力就越高，也说明企业越能迅速并顺利获取收购资金。
由于流动性风险是一种资产负债结构性的风险，很难在市场上化解，必须通过调整资产负债来匹配。同时加强营运资金的管理来降低，通过建立流动资产组合，将一部分资金运用到信用度高，流动性好的有价证券资产组合中，使流动性与收益性同时兼顾，满足并购企业流动性资金需要的同时也降低流动性风险。
对于股权支付的并购，应综合考虑目标企业的成长性、发展机会、并购双方的互补性、协同性等因素，全面评估双方的资产，正确确定换股比例。目前，并购双方换股比例所采用的换算标准或依据主要有并购双方的每股市价、每股净资产、每股收益等。
三、并购完成后的财务风险及其防范
企业并购后主要有整合风险。企业并购后如果不能采取积极的行动将被收购的企业快速整合到收购企业的组织结构中，收购仍有可能失败。
整合前进行周密的财务审查，整合前的财务审查包括对并购企业自身资源和管理能力的审查以及对目标企业的审查。整合前的财务审查可为并购企业的运行提供可行性分析；还可通过审查发现被并购企业财务上存在的问题，以利于在整合过程中有的放矢，提高整合效率。财务审查的主要目的在于使并购方确定被并购企业所提供的财务状况，其审查内容包括并购后需要整合的有形资产和无形资产、需要的资金投入、企业的负储结构、现有融资能力。加强并购后企业的组织结构整合。组织结构的整合主要是并购重组后企业的机构设置问题，其关键是合并双方的人事安排。并购方企业应当根据企业发展目标，尽快制定并购后企业的管理体制和用人标准，做到人尽其才。要尽量挽留人才，防止磨合过程中出现团队行为弱化、不负责任、负权压利、扰乱工作秩序的现象。企业并购后，要发挥人才资本优势并进一步挖掘人才资本的潜力，就必须根据人力资本的特征正确评估人力资本价值。并购之后绝大部分企业的经营业绩未来得到显著提升，结果却是资产规模不断扩张，创利能力不断下降，不同业务单元之间缺乏内在联系和必要的相互支撑，主业和副业相互争夺有限的企业资源，造成企业主业被拖累，而副业又难以为继。这一现象在很大程度上是由企业并购后不重视财务战略整合向造成的。
总之，如何回避并购风险是企业并购的核心问题，并购风险是很可能会发生的风险，并不是必然会发生的风险。因此，只要认真做好防范对策，就可以实现预期的企业并购目标。
公司并购后可以研究哪些财务问题
公司在上市整合过程中，实施企业并购后财务整合期间面临很多的问题，包括缺乏对财务整合的正确认识、资本结构不理想等，严重影响了企业的发展和进步。因此，企业应该对问题的成因进行合理分析，站在整体的角度进行考虑和研究，通过战略管理财务和人力资源文化整合，对企业资源要素进行系统性安排，并制定科学的解决对策，使并购后的企业按照战略方针目标运营，尽可能地降低问题出现的几率，从而保证尽快实现企业并购的预期目标。
通常情况下，企业并购后的整合对企业并购成败有着很大关系。在企业管理体系中，财务管理是非常重要的内容，其关系到并购战略意图是否可以顺利的贯彻下去。因此，在国有企业上市整合过程中，企业一定要加大对这一工作的重视程度。本文即对企业并购后财务整合问题进行简单的分析研究，并提出相应的解决对策，希望可以为相关人员提供一定的帮助，进而推动企业的可持续发展。
1 企业并购后财务整合的含义
所谓的企业并购后整合，主要是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，保证企业在并购之后可以依照一定的并购目标等运行，确保企业可以在激烈的市场竞争中长久发展。而财务整合，主要就是在企业的实际发展期间，通过利用特定的财务与手段，对财务事项以及活动等进行整理，进一步提升企业财务运作的科学性合理性，保证其可以与企业其他工作进行相互协调及融合。同时，财务整合对企业并购后的发展也具有很大的作用和意义，不仅可以对现有财务管理系统进行合理的修复，还可以实现并购方对被并购方的有效控制，进而为企业实现战略重组提供重要保证。
2 企业并购后财务整合问题分析
2.1缺乏明确的战略目标
近年来，社会发展速度越来越快，市场经济水平的不断提升，公司在上市整合过程中，为了可以更好地推动公司市场规模、投资回报和价值创造的持续增长，也积极地运用各种发展模式，并且不断地投入到市场发展中。为了可以进一步提升自身的核心竞争力，经常会采用并购的方式。但是，由于受到一些因素的影响和制约，使得一些企业在实际的并购过程中，并没有明确的战略目标，在进行企业并购之前，也没有对其进行缜密的评估以及判断，更没有根据实际情况，制定长久的战略目标，一些目标的制定只是为了迎合某一方面的需求，使得战略目标经常随着市场的变化而调整。这种情况的出现，为财务整合计划的制定以及相关措施的推行造成了很大的影响。此外，企业在实际的发展期间，很难花费大量的时间和精力去构思以及制定可行性的方案和对策，致使企业并购后的财务整合中，经常出现盲目性，从而导致在短时间内根本无法达到企业并购的效果和目的，为企业的长久发展埋下很大的隐患。由此可见，企业的发展战略目标明确，以及整合计划具有一定的可行性，可以很大程度上提升企业并购成功率。
2.2财务整合与其他整合缺乏统一性
一般情况下，在企业并购整合的过程中，还经常存在着财务整合分离的现象。需要注意的是，这里所说的财务整合分离情况，不单单只是指财务分离情况，还包括企业将财务整合与企业并购行为的分离，或者是企业财务内部的分离。严格意义上讲，财务整合是随着企业并购行为的进行而逐渐形成的。因此，在实际的发展过程中，并购方要在整合工作开展的前期阶段，认真地做好财务的审查工作，不放过任何一个细节，明确以及了解被并购方财务的真实情况，确保可以制定出更加科学合理的整合计划。但是，在实际的整合期间，一些企业经常会忽视财务整合与其他整合之间的关系，使得财务整合经常孤立的进行和开展，从而导致一些措施方案难以得到及时的适合和推进，产生一系列的负面影响，制约了企业并购后的长久发展。此外，在财务整合推行及实施过程中，常常会出现只注重其中一个元素而忽视其他元素的情况，最终实际情况与制度规则发生矛盾。在企业并购后，如果财务整合与其他整合出现分离，不仅会导致资源的重复利用，还会出现整合标准不一致的情况，严重制约整合效率的提升。
2.3缺乏对财务整合风险的重视
对于一个企业来说，实现并购，不仅可以提升企业的整体实力，还可以全面提升企业的核心竞争力。但是，一些企业在进行并购的时候，经常有急于求成的心态，希望可以在短时间内就达到整合的目的，因此在没有制定科学合理的整合计划之前，就盲目地推行整合，进而导致企业并购后财务整合问题频频发生。同时，由于企业的没有制定合理的整合计划，虽然并购后的企业在逐渐扩大，但是其经营成本却在不断地增加，而利润越来越低，进而导致出现的问题逐渐增多，存在的隐患逐渐增大，提升了企业财务风险，最终导致财务整合失败。此外，一些企业在整合期间，往往比较重视近期的利润，当利润升高后者适合效应下滑，就会立即进行调整，从而使得整合一直处于调整之中，严重影响了企业并购后的整合效果。
3 企业并购后财务整合问题的对策分析
3.1提升企业并购后的核心竞争力
根据并购后的企业使命与目标作全局性长远性谋划，明确整体战略体系地位作用，调整重构总体战略；提高盈利能力和核心竞争力，调整创新经营战略；确保总体经营战略顺利实施和战略目标实现。围绕核心能力构筑和企业战略性资产业务重组，识别资源、技能和知识互补战略管理，对战略性资产重组整合。一般情况下，企业在并购完成以后，并购企业与被并购企业就会形成一种互补的关系，并且这种互补关系可以是横向的，也可以是纵向的，同时还可以是市场占有率增长、生产能力提高等。因此，在实际的发展过程中，并购企业一旦实现并购的目标，那么就一定要在掌握企业变动趋势的前提下，以长期发展的战略眼光，以最快的速度对被并购企业的经营战略进行有效整合，并且根据实际情况对被并购企业的经营战略进行逐步的调整，全面提升企业的核心竞争力，推动企业的发展进程。
3.2加大对企业财务整合的重视程度
企业完成并购并不代表并购成功，企业并购是否成功，直接取决于企业并购后整合的成功。因此，在发展过程中，企业应该加大对并购后企业财务整合的重视程度。公司通过财务管理目标、会计人员及组织机构、会计政策、会计核算体系、财务管理制度体系、存量资产、资金流量、业绩评估考核体系的一系列整合，运用刚柔并济策略，在规范法人治理结构、控制企业财务、明确财权关系、保证母子公司控制权、调整财务组织结构，财务负责人委派财务人员、保证财务组织畅通运行，对被并购企业财务管控、建立报告信息交流审批权限、内部考核制度、全面预算管理、经营管理风险动态监控等刚性处理，对待员工考核指标、岗位薪酬、福利待遇费用标准等柔性处理。一方面，应该站在两个企业的角度进行合理的分析，在原有不同战略发展的基础上，形成并且服从于一个战略指导思想，为企业长久发展奠定坚实基础。另一方面，企业在实际发展过程中，应该根据统一的战略思想，将各项资源以及业务进行合理的配置，尽可能地降低企业并购后财务整合问题发生的几率。
3.3不断强化企业并购后产业整合力度
在企业的发展过程中，核心能力是保证企业长久发展以及生存的关键和基础。因此，企业并购后财务整合，就是围绕集中优势资源、突出核心能力和竞争优势培养展开，确定评估业务组合体、形成核心业务和核心能力。以国外成功企业的经验为依据，更好地避免企业并购后财务整合出现问题，要明确企业的产业整合原则，对募资投向进行合理的梳理，有针对性的开展工作，实现点对点。一方面相关性，主要是指关联企业的业务，在技术以及生产等方面与业主相关，实现战略协同性。另一方面创新性，并购企业应该积极且大胆地进行创新，避免停滞不前，通过对被并购企业相关资源的合理利用，积极投资于新的利润增长点，进而提升企业核心竞争力，促进企业发展。
3.4人力资源管理与文化整合创新
企业并购后系统思考财务整合影响管理效果的各要素，通过调查分析充分把握管理差异优劣，为整体计划的制定和实施提供依据，移植推行并购企业管理模式的同时，吸取双方优秀管理思想和经验，融合创新财务管理机制，将企业所有理念制度归集，发挥强大作用确保预期目标的实现。引导并购企业间人力资源最优配置，成立过渡并购小组稳定人力资源政策，选派适合主管人员以加强管理沟通，建立科学的考核激励机制，提高企业绩效。就双方企业文化异同点找出障碍，在继承融合基础上确立理想模式，形成更具生命力和市场竞争力的企业文化体系。
综上所述，公司在上市整合过程中，通过战略管理财务、人力资源文化整合，对企业资源要素整体系统性安排，使并购后的企业按照一定的战略目标方针运营。企业并购的成败直接取决于财务整合工作的开展，财务整合对于企业并购后的运营以及发展，都有着很大的作用。因此，面对企业并购后财务整合问题，企业应该加大重视，采用合理的方式，包括统筹规划以及加强财务风险防范等，保证最大程度的降低财务整合问题发生几率，提升企业的并购成功率，促进企业朝着良好的方向发展。
企业并购中财务风险的原因及对策有哪些
(一)优化管理.规避非系统性财务风险
在企业并购活动中，强化对财务风险的规避能够有效地弱化财务风险，但不能完全消除财务风险。
(二)科学决策，规避战略风险
并购企业首先必须对并购目标企业整体的内部条件和外部环境的变化进行认真分析：可采用SWOT模型来进行分析，这种分析主要侧重于企业竞争地位的改变和市场控制能力的变化主要分析日标企业的并入是否可以给并购企业带来协同效应和资源共享，并南。
(三)方式适当。分散财务风险
认真研究并购双方资源的互补、关联和协同程度，全而分析影响并购效果的风险因素和风险环节，然后按照风险最小化原则选择并购方式和实现的途径，是防范并购财务风险的关键：
(四)确定融资额度，选择融资方式
融资问题是指收购企业应该利用何种金融工具筹集用以实施并购所需的资源，有两方面的问题：融资的额度及融资的方式。
(五)根据融资额度，选择支付方式
企业并购财务整合问题有哪些
一、经营战略整合
企业并购后，战略整合是其它整合的根本前提，衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现，换言之，并购是否服务于企业的长期发展战略。只有符合企业的长远发展战略，旨在提升核心竞争力、强化竞争优势的企业并购行为，才能为企业创造持续效益，才能为股东和利益相关者创造更大价值。同时，并购是一项涉及到企业所有权和控制权转移的系统工程，也是决定控制权增效的关键，因此，并购活动一般都与并购双方的战略安排或战略调整密切相关。
二、人力资源整合
人力资源整合的目的，是要通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现并购最终的共同目标。通常，并购发生后被并购企业员工忐忑不安，会产生压力感、紧迫感和焦虑感，进而出现人员流失。如果关键人员大量流失，并购成效就会大打折扣。留住关键人员是并购后人力资源整合的重中之重。关键人员是企业的战略性资产，是企业未来成功的关键。企业应采取切实可行的措施，留住或稳定这些重要人才。企业还应有针对性地开展人力资源培训，给予员工接受指导与改进管理的机会，注重评价员工的适应性和工作动力，确保整合后的人力资源既具有相对连续性和稳定性，又具有竞争力。
三、组织与制度整合
组织是战略得以实施的基础，组织整合可以从两个个方面着手：一是在战略牵引下重塑组织愿景和使命。二是重构组织结构。
制度整合体现为并购双方人事、财务、营销和开发等职能制度的优势互补过程。通常，并购方会将本公司优秀的管理制度移植到目标公司，以改善其内部管理效率。同时并购方还会充分利用目标公司优良的制度弥补自身不足。在制度整合过程中，要适时介入变革受到阻力的单位和部门，积极进行引导和疏导，使新制度得到切实贯彻和严格执行。
四、资产债务整合
企业资产包括流动资产、固定资产、长期投资、无形资产、递延资产和其他资产等。从并购整合的实践来看，一般着重于对固定资产、长期投资、无形资产的整合，而对流动资产、递延资产和其他资产的整合则主要通过财务处理来进行。资产整合可以选择出售、购买、置换、托管、回购、承包经营等多种形式进行。债务整合主要是将债务人负债责任转移或债转股。虽然债务整合没有从总体上减少或增加企业的资产总额，但调整了债务结构，可以使企业的负债率调整到一个比较合理的水平。
五、财务整合
财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，使被并购企业按并购方的财务制度运营，最终达到对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和收益最大化。财务整合是企业扩张的需要，是发挥企业并购后财务协同效应的基础，是并购方对被购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略目的的重要保障。通过财务整合，企业得以建立健全高效的财务制度体系，实现一体化管理，从而使各种信息与数据得到最大限度的共享和高效利用。
六、文化整合
并购后最难的莫过于文化整合。要想把文化冲突的负面影响降至最低限度，乃至从冲突走向融合，需要企业在文化整合中遵循实事求是、取长补短、求大同、存小异的原则，在使命、愿景以及企业各个层次上建立起彼此信任关系，塑造企业共同的价值观，特别是合并公司的领导要通过实际行动取得公司核心团队的信任。同时，想办法了解各自原有团队的企业文化，探究双方发生文化冲突和碰撞的深层原因和影响程度，寻求协调办法，确定文化整合方案，并在组织结构、制度和流程方面进行适度变革，以有效地融合双方文化，建立新文化。
发布于 2022-06-30 15:07:58 回复