文章简介:
- 1、什么是企业集团财务管理体制
- 2、交通部企业集团财务管理试行办法
- 3、企业集团财务管理体制的基本模式有那些？
- 4、在企业集团财务管理组织中，什么是维系企业集团财务管理运行的组织保障
- 5、企业集团财务管理主体的基本特征是什么
- 6、企业集团财务管理有什么特征
什么是企业集团财务管理体制
企业集团财务制度
企业集团财务制度包含集团所有者财务制度和集团内部财务管理制度。集团所有者财务制度包括两层含义，一层是按集团所有者的意图和要求制定的财务制度，其主要功能是维护集团母公司股东与集团的财务行为，是处理财务关系的依据，同时也是保障集团利益及集团母公司代理人和经营班子利益的规章，并明确相应的责权;另一层含义是指按母公司要求制定或由母公司制定的、子公司或直属企业必须执行的财务制度，该层同样具有所有者财务的功能，只是所约束的激励的对象不同，财权配置，财责分担和财利分配的范围不同。母公司作为所有者的财务制度必须服从于母公司股东的财务制度。
企业集团内部财务管理制度是指由集团内部母公司财务主体制定(包括母公司要求由子公司财务主体制定并报母公司批准)的，用于规范集团的财务行为，处理集团内部财务关系，明确集团内部各财务主体、职能部门及其相关利益组织和个体责权的规则。从根本上讲，集团内部财务管理制度从属于集团母公司所有者财务制度。
交通部企业集团财务管理试行办法
第一章 总则第一条 根据财政部发布的《企业财务通则》、《企业会计准则》，按照企业集团管理要求，结合部属企业的实际情况，特制订本办法。第二条 企业集团财务管理的目的是适应国内国际竞争环境，发挥集团优势，避免经营风险，降低财务成本，提高规模经济效益。第三条 本办法适用于交通部所属的企业集团。第二章 财务管理体制和机构第四条 企业集团是以母子公司为主体，通过投资及生产经营协作等多种方式，由众多的企事业单位共同组成的经济联合体。
按产权纽带关系和生产经营协作关系，企业集团成员分为母公司、控股子公司、参股成员和协作成员。按股子公司包括母公司所属的全资子公司、直接或间接控股的子公司以及按行政隶属关系划入的企、事业单位；参股单位是指母公司或控股子公司所持股份未达到控股程度但承认集团章程的企业集团成员中的企、事业法人；协作成员是指与母公司、控股子公司有长期稳定的运输、生产、经营、科技协作关系并承认企业集团章程的企、事业法人。
未建立母子公司体制的企业集团应积极创造条件按照现代企业制度进行规范化改造。第五条 企业集团的财务管理应按照“统一领导、分级管理、分级核算”的原则，实行总经理（总裁）领导下的总会计师负责的经济责任制。第六条 企业集团中的母公司作为决策中心和投资中心根据企业集团章程负责企业集团的内部的财务管理、资金管理及规章制度的建设。第七条 企业集团中的控股子公司，其大部分资本为母公司所控制，其生产经营活动也主要受母公司的影响，但在法律上仍是独立法人，财务上实行独立核算、自负盈亏，独立编制财务报表，母公司对其报表进行合并。第八条 企业集团中的参股成员与母公司虽有资金联合或持股关系，但联合程度低，未被集团企业绝对控制，财务上实行独立核算、自负盈亏，其财务活动不纳入母公司统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。第九条 企业集团中的协作成员仅与集团企业保持一般协作关系，不存在资金联合，但在生产经营业务上受母公司的影响，财务上仍按其现行体制和模式进行管理。第十条 企业集团的母公司、控股子公司及内部其他成员单位，按单位主管业务性质执行分行业的财务制度。第十一条 企业集团的母公司和控股子公司，应当实行财务隶属关系的统一。对于跨地区（部门）的企业集团，若母公司与控股子公司财务隶属关系不一致的，经部与有关地方政府（部门）充分协商同意后，根据财政部划转财务关系的要求，报上一级财政部门办理划转手续，并按国有资产管理的要求做好国有资产授权经营的产权划转关系。第十二条 企业集团应按国家税法的规定及时交纳各项税收。企业集团的母公司、控股子公司及内部其他成员单位的经营业务收入按规定就地交纳流转税。经批准，其所得税可弥补集团内部单位的经营亏损后，由母公司集中交纳。第十三条 企业集团税后利润的分配按同股同利原则或集团章程及联营协议原则上由母公司统一进行，未形成规范母子公司管理体制的企业集团暂由母公司和控股子公司独立进行各自的利润分配。第十四条 实行工资总额与效益挂钩的企业集团的母公司与控股子公司，财务隶属关系一致的，统一实行工资总额同经济效益挂钩的办法；财务隶属关系不一致的，暂按各自的财务隶属关系执行。第十五条 企业集团按母公司、控股子公司财会业务需求设置财会机构，配备相应的财会人员，具体负责企业集团内部各单位的财务管理与会计核算工作。因工作需要可由母公司对其所属成员单位的财会机构或人员采取派驻方式。第十六条 企业集团母公司、控股子公司及其成员单位的财会负责人的任免审批原则为：企业集团财会机构负责人由部财会司审核同意后任免，控股子公司及其成员单位的财会机构负责人，由母公司财会部门审核同意后任免。总会计师的任免需征求上级单位财会部门的意见后按干部管理权限任免。第三章 资金筹集与运用第十七条 企业集团的资本金是指母公司的注册资金，主要由国家资本金和法人资本金构成。控股子公司的资本金主要由母公司投入。第十八条 企业集团在内部融通资金的基础上，可利用商业信用，向银行和非金融机构贷款；有条件的，经批准可在国内外发行债券、股票，利用当地政府有关组织机构的贸易信贷和专项资金、融资租赁和其他筹资方式，获取各项生产经营发展资金。
企业集团财务管理体制的基本模式有那些？
1、分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
2、分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
3、分权和集权结合型财务管理模式
极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。
集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。
扩展资料
企业集团作为一种新兴的经济组织形式为世界各国广泛采用。二战后，韩国、日本的经济腾飞与企业集团的发展无不密切相关。尤其是在资本全球化的大背景下，以资本为纽带的跨国集团大量产生。在我国，受长期计划经济体制的影响，企业集团发展极为缓慢，与国外规范的大企业集团相比，仍处于成长的初级阶段，还存在很大的差距。
究其原因主要是企业集团在迅速发展壮大的过程中，忽视了自身体制建设，没有充分发挥财务的资源配置功能。财务的资源配置功能能否充分发挥取决于多种因素，关键是财务资源的体制、机制与运作方式，也就是财务管理体制在企业内部如何合理有效地安排。企业集团由于规模和所拥有的财务资源的总量较大，内部组织结构和管理层次较为复杂，企业集团内部的财务体制选择要比单个企业难度更大、要求更高。
许多企业集团内部财务管理体制运行问题较多，财权配置过度集中或过度分散的现象较普遍，严重影响了企业集团的整体效益和效率，甚至造成了企业集团内部管理的混乱。因此，本文通过对企业集团财务管理体制的研究，分析集团公司选择财务管理体制需考虑的因素，探讨我国企业集团在财务管理体制方面普遍存在的问题，提出完善对策和建议。
参考资料来源：百度百科-财务管理模式
在企业集团财务管理组织中，什么是维系企业集团财务管理运行的组织保障
财务管理组织体系。
集团财务管理的主体复杂化。由于法人权力与地位的独立性，决定了集团内具有法人资格的企业都可以成为财务管理主体。所以从企业集团的组织形式上来说，财务管理主体可以是集团公司、子公司、事业部、控股公司等等。
而同时构成企业集团的成员可能在所有制、产权形式、行业、规模甚至国别上都不一样，财务活动和财务管理更加复杂。与之相比，单体企业的财务管理变成微观层次上的管理，企业集团财务管理的实施，不仅包括企业集团的成员企业内部的管理，更重要的是企业集团的核心企业或总部（根据集团组织形式的不同）针对不同类型的成员所进行的不同性质的管理。
扩展资料：
注意事项：
企业在进行产品定价时，通常的做法是在成本的基础上加上利润。这样做固然合情合理，但是否能换一种思考的角度，以市场价为基准，在此基础上找出突破口，使产品在同类商品中既有较强的竞争力，又能留有一定的利润空间?宜家的做法似乎可以给些启示。
全面预算管理，是一个企业由小到大必须学会的一种计划管理手段。许多时候当资源的表现形式众多时，就需要进行均衡协调，使各项的投入产出保持相对平衡。所谓凡事预则立，不预则废，有了全面完善的预算体系，就如同给企业发展奠定了牢固的地基，使企业经营的各项风险得到有效的控制。
参考资料来源：百度百科-企业集团财务管理办法
参考资料来源：人民网-专家:财务共享服务是未来企业财务管理转型方向
企业集团财务管理主体的基本特征是什么
组建企业集团，并没有改变企业财务管理的本质和企业价值最大化的目标.因为从长远来看，企业集团的价值最大化与集团成员的价值最大化是内在一致的。但是，企业集团的基本特征决定了企业集团既是企业组织的高级形式，也是企业外部组织的一种形式（在这里企业集团是企业外部组织的一种较紧密的形式，其他形式有连锁经营、品牌授让、战略联盟甚至价格联盟等等）。所以，企业集团的财务管理与单体企业的财务管理并不完全相同，而是有许多新的特征。主要体现为管理主体、管理基础、管理重点方面的差异。
第一，集团财务管理的主体复杂化。由于法人权力与地位的独立性，决定了集团内具有法人资格的企业都可以成为财务管理主体。所以，从企业集团的组织形式上来说，财务管理主体可以是集团公司、子公司、事业部、控股公司等等。而同时，构成企业集团的成员可能在所有制、产权形式、行业、规模甚至国别上都不一样，财务活动和财务管理更加复杂。与之相比，单体企业的财务管理变成了“微观’’层次上的管理，企业集团财务管理的实施，不仅包括企业集团的成员企业内部的管理，更重要的是企业集团的核心企业或总部（根据集团组织形式的不同）针对不同类型的成员所进行的不同性质的管理。
第二，企业集团财务管理的基础在于控制。资本是企业集团内部的主要连接纽带，成员企业独立的法人地位决定了企业集团只有从财务角度实施一体化的控制与管理，才能最终实现企业集团的整体经济利益。所以，企业集团财务管理的一个显著特征就是以控制为基础。控制，就是凭借某种特定的条件使特定的对象依照自己的意识运行的机制。国际会计准则对控制的解释是：“控制，指统驭企业集团控制的基本手段就是财务控制。企业集团财务控制的核心是资本控制，主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的，这是集团财务控制的基本层面。企业集团是一种较为紧密的企业外部组织形式，具有相对稳定性，财务控制是企业集团内的母公司或核心企业对众多处于不同层次的子公司或非核心企业进行实质性控制的重要方面，企业集团的财务控制在难度上显著增加了。这既体现于上述集团财务管理在管理对象、管理层次、管理职能和管理方法上的复杂性，更体现于企业集团的财务控制体制，即财务实行分权管理和集权管理的两难选择，以及集团组织结构和财务人员的职能设置上面。
第三，集团财务管理更加突出战略性。战略与企业集团的生存发展息息相关。首先，企业集团的形成本身就是战略选择的结果。母公司选择组成集团的成员，是根据自身实力、发展方向、双方的优劣势等情况而定的；而集团成员的联接方式，如互相持股、控股、参股、协议等，都是战略的实施和体现。其次，企业集团的日常经营和竞争也离不开集团战略.企业集团成员众多，职能地位不同，为了协调一致，真正发挥企业联（下转第149页）（上接第146页）合的规模效应和范围效应取得与单体企业和其他企业集团相比在竞争中的优势，必须从整体与局部、短期与长期等多个角度出发来考虑集团的生产经营。最后，企业集团的成长必须有战略指导，关于集团的规模的大小，专业化与多元化的发展方向，自我发展或者以多种兼并或协议的方式成长，都属于集团战略的范畴。
财务战略是为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业整体战略，在分析企业内外环境因素对资金流动的影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务管理的实际效果是在企业的生产和经营中实现的，故财务战略不但是企业战略的主体之一，而且渗透到企业战略的其他部分如营销战略、人力资源战略当中。所以，宏观性、战略性的增强是企业集团财务管理的一个重要特征。
另外，值得一提的是，现代企业集团主要是以资本为联接纽带，集团成员企业的资本结构与集团整体资本结构相互关联，互为影响。资本结构的影响因素也更为复杂，杠杆作用更为明显。一方面，集团母公司可以利用资本的杠杆作用实现以少量自有权益对更多的资本形成控制，现代企业股权的日益分散性也为杠杆作用的实现提供了良好的条件。所以，集团整体的综合负债率可能大大高于单体企业。另一方面，这种杠杆作用使得在集团金字塔形的组织结构中，处于塔尖的母公司的收益率比处于塔底的子公司的收益率有更大的弹性，即一旦子公司的收益率有所变动，就会在母公司层面产生若干倍的放大效应，这些都是考虑集团资本结构时必须注意的，这也是企业集团财务管理的一大特征。
企业集团财务管理有什么特征
企业集团的财务管理特征
（一）以总部一元化为核心领导已成为企业集团财务管理的主体。
由于企业集团面对的是多级法人结构，不再是单一结构的经济组织，因此，企业集团
母公司或管理总部想要对子公司等成员企业进行有效的治理，确保集团财务战略与财务政
策的贯彻实施，就必须以能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。
换言之，为了保障集团战略目标的实现及整体利益的最大化，企业集团必须以总部为
核心、进行财务资源优势的整合，而作为子公司等成员企业必须服从总部对财务资源实行
的一体化整合重组。只有一元化的领导、一体化的财务战略与财务政策、规范化的财务制
度，企业集团才能产生最大的协同效应，成员之间的利益关系才能得以有效的解决。
（二）通过各种资源的有效整合与企业管理的协调，实现整体利益的最大化是企业集团
财务管理的终极目标。
最大限度地实现企业价值或股东资本保值增值目标是企业集团存在的最终目的。
然而这一目的能否达成，首先取决于该企业是否具有市场的竞争优势，脱离了对市场竞争
优势的充分依托，企业价值或股东财富目标最大化也就失去了源泉。而市场竞争优势的
确立，则有赖于企业集团内部资源配置的高效率性。
资源整合包括等人力资源、生产资料资源、财务管理资源、技术信息资源、品牌及
市场竞争优势等整合利用。管理的协调性指母公司、子公司以及其他各成员必须遵守集
团公司的经营战略和发展方向，达成企业协调有序性运行。
因此，在企业集团财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，通过
财务战略和财务政策去协调处理各方面的权责利关系，最大限度地调动成员企业经营积
极性、创造性与责任感，形成有市场竞争力的整合优势，提高资金使用效益，实现企业
集团持续性地盈利性增长。
（三）采用的财务管理对策及财务控制手段将更加复杂，风险控制能力明显强于单个企
业，企业集团财务管理的核心作用日趋显著。
与企业集团大规模的产销活动相适应，企业集团的财务管理在投资决策、资金运
作、结算控制等方面出现了全新的方式：
企业集团的资金运动涉及多个财务主体及其不同的层面，是一个极其复杂的复合
式的结构体系。正由于企业集团具有财务资源支持及优势互补，成员企业能够进入更
加广泛的财务活动领域，在融资、投资以及利润分配等形式和手段上也有更大的创新
空间。
另一方面，高科技信息网络拓宽了财务管理的空间，企业集团对下属机构可实施
远程结算和远程监控，财务管理也从分散走向集中。财务信息的准确性、时效性、风
险可控性显而易见，因此相对单个企业，企业集团所需承担的风险明显的要低很多。
（四）以全面预算管理为核心的财务管理，成为企业集团的总体资源实施有效配置的基
本方式和财务控制的基本手段。
全面预算管理就是从资源的取得、利用、配置、整合直至最终达到的目标，始终围
绕收支两条线展开，将企业产供销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来
形成完整的价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实
现。因此，企业集团的财务管理实际上是预算控制体系中的枢纽环节，而预算管理则成
为企业集团财务管理的核心。
随着现代企业发展的进程，预算管理不仅成为财务管理和财务控制的重要工具，更
重要的是：它还促进了现代企业的管理理念及管理机制的变革。预算管理与其它的管理
流程、管理手段相互作用，共同支持着企业集团的业务流程（如营销管理、计划管理、
采购与生产管理、库存管理）良性运转，促进企业资源的有效配置和运用。
发布于 2022-07-09 02:42:42 回复