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公司并购后可以研究哪些财务问题
公司在上市整合过程中，实施企业并购后财务整合期间面临很多的问题，包括缺乏对财务整合的正确认识、资本结构不理想等，严重影响了企业的发展和进步。因此，企业应该对问题的成因进行合理分析，站在整体的角度进行考虑和研究，通过战略管理财务和人力资源文化整合，对企业资源要素进行系统性安排，并制定科学的解决对策，使并购后的企业按照战略方针目标运营，尽可能地降低问题出现的几率，从而保证尽快实现企业并购的预期目标。
通常情况下，企业并购后的整合对企业并购成败有着很大关系。在企业管理体系中，财务管理是非常重要的内容，其关系到并购战略意图是否可以顺利的贯彻下去。因此，在国有企业上市整合过程中，企业一定要加大对这一工作的重视程度。本文即对企业并购后财务整合问题进行简单的分析研究，并提出相应的解决对策，希望可以为相关人员提供一定的帮助，进而推动企业的可持续发展。
1 企业并购后财务整合的含义
所谓的企业并购后整合，主要是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，保证企业在并购之后可以依照一定的并购目标等运行，确保企业可以在激烈的市场竞争中长久发展。而财务整合，主要就是在企业的实际发展期间，通过利用特定的财务与手段，对财务事项以及活动等进行整理，进一步提升企业财务运作的科学性合理性，保证其可以与企业其他工作进行相互协调及融合。同时，财务整合对企业并购后的发展也具有很大的作用和意义，不仅可以对现有财务管理系统进行合理的修复，还可以实现并购方对被并购方的有效控制，进而为企业实现战略重组提供重要保证。
2 企业并购后财务整合问题分析
2.1缺乏明确的战略目标
近年来，社会发展速度越来越快，市场经济水平的不断提升，公司在上市整合过程中，为了可以更好地推动公司市场规模、投资回报和价值创造的持续增长，也积极地运用各种发展模式，并且不断地投入到市场发展中。为了可以进一步提升自身的核心竞争力，经常会采用并购的方式。但是，由于受到一些因素的影响和制约，使得一些企业在实际的并购过程中，并没有明确的战略目标，在进行企业并购之前，也没有对其进行缜密的评估以及判断，更没有根据实际情况，制定长久的战略目标，一些目标的制定只是为了迎合某一方面的需求，使得战略目标经常随着市场的变化而调整。这种情况的出现，为财务整合计划的制定以及相关措施的推行造成了很大的影响。此外，企业在实际的发展期间，很难花费大量的时间和精力去构思以及制定可行性的方案和对策，致使企业并购后的财务整合中，经常出现盲目性，从而导致在短时间内根本无法达到企业并购的效果和目的，为企业的长久发展埋下很大的隐患。由此可见，企业的发展战略目标明确，以及整合计划具有一定的可行性，可以很大程度上提升企业并购成功率。
2.2财务整合与其他整合缺乏统一性
一般情况下，在企业并购整合的过程中，还经常存在着财务整合分离的现象。需要注意的是，这里所说的财务整合分离情况，不单单只是指财务分离情况，还包括企业将财务整合与企业并购行为的分离，或者是企业财务内部的分离。严格意义上讲，财务整合是随着企业并购行为的进行而逐渐形成的。因此，在实际的发展过程中，并购方要在整合工作开展的前期阶段，认真地做好财务的审查工作，不放过任何一个细节，明确以及了解被并购方财务的真实情况，确保可以制定出更加科学合理的整合计划。但是，在实际的整合期间，一些企业经常会忽视财务整合与其他整合之间的关系，使得财务整合经常孤立的进行和开展，从而导致一些措施方案难以得到及时的适合和推进，产生一系列的负面影响，制约了企业并购后的长久发展。此外，在财务整合推行及实施过程中，常常会出现只注重其中一个元素而忽视其他元素的情况，最终实际情况与制度规则发生矛盾。在企业并购后，如果财务整合与其他整合出现分离，不仅会导致资源的重复利用，还会出现整合标准不一致的情况，严重制约整合效率的提升。
2.3缺乏对财务整合风险的重视
对于一个企业来说，实现并购，不仅可以提升企业的整体实力，还可以全面提升企业的核心竞争力。但是，一些企业在进行并购的时候，经常有急于求成的心态，希望可以在短时间内就达到整合的目的，因此在没有制定科学合理的整合计划之前，就盲目地推行整合，进而导致企业并购后财务整合问题频频发生。同时，由于企业的没有制定合理的整合计划，虽然并购后的企业在逐渐扩大，但是其经营成本却在不断地增加，而利润越来越低，进而导致出现的问题逐渐增多，存在的隐患逐渐增大，提升了企业财务风险，最终导致财务整合失败。此外，一些企业在整合期间，往往比较重视近期的利润，当利润升高后者适合效应下滑，就会立即进行调整，从而使得整合一直处于调整之中，严重影响了企业并购后的整合效果。
3 企业并购后财务整合问题的对策分析
3.1提升企业并购后的核心竞争力
根据并购后的企业使命与目标作全局性长远性谋划，明确整体战略体系地位作用，调整重构总体战略；提高盈利能力和核心竞争力，调整创新经营战略；确保总体经营战略顺利实施和战略目标实现。围绕核心能力构筑和企业战略性资产业务重组，识别资源、技能和知识互补战略管理，对战略性资产重组整合。一般情况下，企业在并购完成以后，并购企业与被并购企业就会形成一种互补的关系，并且这种互补关系可以是横向的，也可以是纵向的，同时还可以是市场占有率增长、生产能力提高等。因此，在实际的发展过程中，并购企业一旦实现并购的目标，那么就一定要在掌握企业变动趋势的前提下，以长期发展的战略眼光，以最快的速度对被并购企业的经营战略进行有效整合，并且根据实际情况对被并购企业的经营战略进行逐步的调整，全面提升企业的核心竞争力，推动企业的发展进程。
3.2加大对企业财务整合的重视程度
企业完成并购并不代表并购成功，企业并购是否成功，直接取决于企业并购后整合的成功。因此，在发展过程中，企业应该加大对并购后企业财务整合的重视程度。公司通过财务管理目标、会计人员及组织机构、会计政策、会计核算体系、财务管理制度体系、存量资产、资金流量、业绩评估考核体系的一系列整合，运用刚柔并济策略，在规范法人治理结构、控制企业财务、明确财权关系、保证母子公司控制权、调整财务组织结构，财务负责人委派财务人员、保证财务组织畅通运行，对被并购企业财务管控、建立报告信息交流审批权限、内部考核制度、全面预算管理、经营管理风险动态监控等刚性处理，对待员工考核指标、岗位薪酬、福利待遇费用标准等柔性处理。一方面，应该站在两个企业的角度进行合理的分析，在原有不同战略发展的基础上，形成并且服从于一个战略指导思想，为企业长久发展奠定坚实基础。另一方面，企业在实际发展过程中，应该根据统一的战略思想，将各项资源以及业务进行合理的配置，尽可能地降低企业并购后财务整合问题发生的几率。
3.3不断强化企业并购后产业整合力度
在企业的发展过程中，核心能力是保证企业长久发展以及生存的关键和基础。因此，企业并购后财务整合，就是围绕集中优势资源、突出核心能力和竞争优势培养展开，确定评估业务组合体、形成核心业务和核心能力。以国外成功企业的经验为依据，更好地避免企业并购后财务整合出现问题，要明确企业的产业整合原则，对募资投向进行合理的梳理，有针对性的开展工作，实现点对点。一方面相关性，主要是指关联企业的业务，在技术以及生产等方面与业主相关，实现战略协同性。另一方面创新性，并购企业应该积极且大胆地进行创新，避免停滞不前，通过对被并购企业相关资源的合理利用，积极投资于新的利润增长点，进而提升企业核心竞争力，促进企业发展。
3.4人力资源管理与文化整合创新
企业并购后系统思考财务整合影响管理效果的各要素，通过调查分析充分把握管理差异优劣，为整体计划的制定和实施提供依据，移植推行并购企业管理模式的同时，吸取双方优秀管理思想和经验，融合创新财务管理机制，将企业所有理念制度归集，发挥强大作用确保预期目标的实现。引导并购企业间人力资源最优配置，成立过渡并购小组稳定人力资源政策，选派适合主管人员以加强管理沟通，建立科学的考核激励机制，提高企业绩效。就双方企业文化异同点找出障碍，在继承融合基础上确立理想模式，形成更具生命力和市场竞争力的企业文化体系。
综上所述，公司在上市整合过程中，通过战略管理财务、人力资源文化整合，对企业资源要素整体系统性安排，使并购后的企业按照一定的战略目标方针运营。企业并购的成败直接取决于财务整合工作的开展，财务整合对于企业并购后的运营以及发展，都有着很大的作用。因此，面对企业并购后财务整合问题，企业应该加大重视，采用合理的方式，包括统筹规划以及加强财务风险防范等，保证最大程度的降低财务整合问题发生几率，提升企业的并购成功率，促进企业朝着良好的方向发展。
如何进行并购财务分析
分析人员在做出重大股东的变动情况、重大高官人员的变动情况、重大亏损大抉择之前，应该对被并购企业(目标企业)整体财情况报告、管理高层的讨论与报告和审计报告等等。财务状况与业绩水平的真实性与合理性进行分析与判熟悉相关法律法规政策。企业并购财务分析是一项系断，并在此基础上对是否并购目标企业进行可行性分统工程，需要并购决断人员精细的准备工作。主要应该熟析与报告，以便于收购企业高层做出重大决策。因此，悉以下相关政策国家对被并购行业的宏观管理政策i有在进行财务状况与业绩正式分析与判断之前，分析人关并购的管理制度((公司法》中相关并购业务的财务报告员需要做好以下准备工作信息披露、资产评估、法律咨询和上市公司年报审计的相取得被并购企业所在行业的基本资料。主要相关政策:主要财务分析的指标体系等等。包括:所在行业的性质，所在行业的生产特点与技术条件，所在行业的市场分布与集中特点，所在行业的平实施阶段均利润率;所在行业的国家宏观管理政策;所在行业在初步掌握了被并购企业的基本情况之后，我们就可国际市场的最新变化趋势。以开始对被并购企业的财务状况与业绩水平的正式评估程取得被并购企业基本财务报告资料。企业并购业务财务分析的实施阶段主要包基本财务报表资料，包括资产负债表、利润表和现金流量表。
企业并购中怎样进行财务整合
财务整合的内容
1、会计人员及组织机构的整合。对于同在一地规模不大的多家企业的并购，可以采用财务人员统一上收的管理办法，做到机构和人员统一；对于被并购企业在异地或规模较大的，实施财务人员派出制度，明确派出财务人员的权限与职责，理顺派出人员的个人绩效考核关系，从组织上保证财务整合的进行。
2、企业存量资产的整合。并购之前企业要完成清产核资，摸清家底。只有对存量资产进行科学地整合，才能实现合理配置，提高资产运营效率。企业资产的整合包括有形资产整合和无形资产整合。企业有形资产的整合，包括对优良资产的使用以及对不良资产的清理和处置。对不良债权、不良投资的清理和处置，是提高资产运营效率的重要补充，是并购后企业规避风险、防患于未然的重要手段。企业无形资产的整合，也是新企业不能忽视的问题，其目的是通过整合使无形资产在新企业中发挥更大的作用。
3、会计政策及会计核算体系的整合。为使并购后的企业获得真实、准确的会计信息，必须统一企业的会计政策和会计核算体系，这是对被并购企业进行监控的重要保证，也是建立统一绩效评价体系的基础。
4、财务管理制度体系的整合。财务管理制度体系包括：与公司战略管理、资本运作、会计系统、成本系统、财务控制体系、薪酬激励系统、税费系统相关的财务管理制度。上述管理制度体系的整合，是并购后企业有效运行、规避各种财务风险的重要保证，对建立良好的企业文化将起到推动和支撑作用。
5、财务管理目标导向的整合。企业并购中通常存在的一个突出问题，就是财务管理部门仅仅的一个会计核算机构，财务管理目标不明确或没有设定财务管理目标，与现实财务管理的要求有相当的差距。要想通过企业并购使企业的财务管理水平与企业发展的要求相匹配，首先要确定企业财务管理的目标，然后根据财务管理目标导向进行企业的各项经营管理活动。不同的企业可以选择不同的财务管理目标导向，可以是股东利益最大化，也可以是企业价值最大化，由于企业间存在较大的差异，财务管理目标的确定也不是统一的，但是经过财务整合后，财务管理的目标应该是清晰的、明确的。
如何解读企业财务管理制度
一、财务管理的定义
财务管理是企业组织财务活动和处理财务活动中所发生的财务关系的一项经济管理工作，是企业管理的一个重要的组成部分。
二、财务管理制度的制订
企业管理的基本依据是企业管理制度，而企业内的财务管理同样也要依据企业内部财务管理制度。我认为完备的财务制度的建立 应从以下几方面着手加强：
第一、建立健全内部稽核制度和内部牵制制度。内部稽核制度是财务管理制度的重要组成部分，它主要包括：稽核工作的组织形式和具体分工；稽核工作的职责、权限；审核会计凭证和复核各种财务帐簿、报表等方法。稽核工作的主要职责是：(1)审核财务、成本、费用等计划指标是否齐全，编制依据是否可靠，有关计算是否衔接等；(2)审核实际发生的经济业务或财务收支是否符合有关法律、法规、规章制度的规定，若发生问题要及时加以改正；(3)审核财务凭证、财务帐簿、财务报表和其他财务资料的内容是否合法、真实、准确、完整，手续是否齐全，是否符合有关法律、法规、规章、制度规定的要求；(4)审核各项财产物资的增减变动和结存情况，并与帐面记录进行核对，确定帐实是否相符，并查明帐实不符的原因。
内部牵制制度规定了涉及企业款项和财物收付、结算及登记的任何一项工作，必须由两人或两人以上分工处理，以起到一种相互制约的作用。例如：出纳人员不得兼任稽核、财务档案保管和收入、支出、费用、债权债务帐目的登记工作，即“管帐不管钱，管钱不管帐”。通过内部稽核制度和牵制制度的建立，既能够保证各种财务核算资料的真实、合法和完整，又能使各职能部门的经办人员之间形成一一种相互牵制的机制。
第二、建立健全内部审计制度，实施对财务人员的再监督。内部审计是实施再监督的一种有效的手段。其目的是为了健全企业的内部控制制度，严肃财经纪律，查错防弊，改善经营管理，保证企业持续健康的发展，提高经济效益。在建立内部审计制度时，要坚持内部审计机构与财务机构分别独立的原则，只有这样才能更好地实施财务人员的再监督作用。
第三、建立财务审批权限和签字组合制度。企业建立财务审批权限和签字组合制度的日的在于加强企业各项支出的管理，体现财务管理的严格控制和规范运作。在审批程序中规定财务上的每一笔支出应按规定的顺序进行审批；在签字组合中规范了每一笔支出的单据应根据审批程序和审批权限完成必要的签名，同时还应规定出纳只执行完成签字组合的业务，对于没有完成签字组合的业务支出，出纳员应拒绝执行。小企业通过建立财务审批权限私签字组合制度，对控制不合理支出的发生及保证支出的合法性能起到积极的作用。
第四、建立成本核算和财务分析制度。成本核算制度的主要内容包括成本核算的对象、成本核算的方法和程序以及成本分析等。特别要提出的是成本分析是财务会计人员的一项重要职责，企业的经营者必须定期了解企业的资金状况和现金流量。企业财会人员也要定期向企业经营者提供成本费用方面的各种报表，以利于经营者进行成本分析、成本控制和效益衡量。企业通过财务分析制度的建立，确定财务分析的主要内容、财务分析的基本要求和组织程序、财务分析的方法和财务分析报告的编写要求等，使企业掌握各项财务计划和财务指标的完成情况，检查国家财经制度、法令的执行情况，有利于改善财务预测、财务计划工作，研究和掌握企业财务会计活动的规律性，不断改进财务会计工作。
第五、规范财务基础工作，提高财务人员工作的水平。在市场经济条件下，企业的管理者应更好地认识到财务人员服务主体、核算范围，以及信息质量的新特点。财务人员工作要满足各类投资者、债权人及国家宏观管理部门的需要，由于财务管理工作不仅影响到企业与国家的分配关系，亦影响到社会各方面的利益关系，因而企业应将协调各方面的利益关系、抵制和防范各种市场风险作为其基点，使财务信息能够真实、公允地反映企业资金的运转情况、经济效益的提高情况及企业的发展前景。因而，企业的管理者应提高对财务核算和财务管理重要性的认识，从而充分意识到财务管理这一管理工作的重要意义。
一个企业要长期有序地发展，必然会在多个方面做好长期发展的规划，而财务管理的长期规划应显得特别重要，在制定财务管理长期规划的时候，同样要依据管理企业财务管理制度，因为它是企业发展与管理中的一个重要层面。
三、财务管理的内容
有了完备的财务管理制度，在日常财务管理中，就要不断地将制度内容进行落实、贯彻执行，一个好的制度制定出来后，应该是符合企业实际情况的，也应该是具有相当可行性的，也就是应该具有可操作性。当长期按照制度所规定的事项进行操作的时候，久而久之，一些原先的制度规定或规则要求，都会慢慢变成财务人员的良好习惯，此时，企业内部的管理就会比较顺畅了，而财务管理人员或财务负责就会相对轻松，相对来讲企业在财务管理方面的管理成本也会降低。但在日常财务管理过程中，财务管理人员仍需进行一定的管理工作，这就是财务管理所涉及的内容，这些内容概括来讲主要有资金筹措、资金运用、帐册管理、企业完税、资产评估、收益分配等几个方面。
四、财务管理的手段
在财务管理保证企业正常运作的过程中，必然需要通过一定的手段或方法对企业的财务状况加以控制、协调等，只有这样，才能达到财务管理的目的。在企业日常财务管理中，主要管理手段有财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析等几点。
如果企业内部有完备的财务管理制度，但在日常管理工作中不能发挥出管理的效应，同样不能达到企业财务管理的目的，在《中国著名企业管理案例评析》一书中，有一篇名为《巨人沉浮录》的文章，在这篇文章中，作者对“巨人”集财从发起到衰败的整个过程进行了详尽的剖析，其中就探讨了财务制度完备的情况下，财务管理手段匮乏同样是导致企业衰败的因素。现将其中有关此点的论述整理如下：
“巨人集团”和“史玉柱”的名字上个世纪90年代，曾响彻了中国大地，从1990年到1997年巨人集团的轰然倒塌，这其中“巨人”享受过辉煌巅峰带来的快意，也体验了低谷中企业经营的悲情；通过对巨人案例的分析，在其整个的管理柜架或管理体系中，财务管理一直是被当作重点来抓的，总公司设财务总部，各分公司及驻外办事处财务基本独立核算但由总公司监控，总公司设财务总监，财务制度也基本完备，但在企业壮大后的财务操作过程中存在较多的问题；1996年下半年，巨人集团因巨人大厦的运作资金遇到困难，开始对整个体系的财务状况进行核查，在同年9月21日的财务会议上，监审委总裁李敏指出，总公司对子公司已有不同程度的失控现象，子公司私自坐支货款，财务丢失严重。财务账不能及时反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收款已结帐，但仍挂在账上不消账。
如此混乱的财务管理，最终导致巨人大厦的后续资金无法到位，财务预算无法得到落实；当然巨人的倒塌也有其他方面的原因，而财务管理方面的不足仍在巨人从巅峰走向衰败的过程中起了推波助澜的作用。
因此，为保证企业财务方面的正常运作，企业内财务管理在财务管理制度完备的基础上，其日常财务管理或管理控也是极其重要的。
三、财务管理在企业管理中的作用及其重要性分析
财务管理在企业管理中的最重要作用，就是保证企业的正常运营同时能够满足企业发展规划的要求。
深圳华强集团是一个综合发展的国有大型企业集团，母公司深圳华强集团有限公司是广东百属国有企业。集团创建于1979年，由粤北山区小三线三个军工厂抽调人员到深圳特区组建而成。企业自成立以来，国家共投资642万元，经过多年的艰苦创业和积累，已发展成为一家庞大的企业集团，并被列为国务院 512户重点国有企业和全国100户现代企业制度试点企业。
集团主要有五大生产基地:深圳集团总部、深圳梅林、深圳扳田、东莞塘厦、广东肇庆。经营范围涉及了信息产业、家电产业、啤酒产业和房地产业四大产业，其中信息产业以计算机和网络工程通讯产品为主;家电产业以彩电和家庭影院为主;啤酒产业以蓝带啤酒为主。
集团现在拥有26家子公司，40多家分公司，其中有两家上市公司，一家在国内深交所上市，一家在美国上市。集团的组织主要是以产权为纽带的母子公司体制，集团母公司(总部)以资产经营为主，行使资产经营职能，成为资产运营中心，投资决策中心，资金调控中心三大中心;属下的26家子公司大部分是中外合资企业，是"自主经营、自负盈亏"的经营主体，具有较高的经营自主权，它们下设专业生产厂，以生产经营为主，成为经营利润中心。由此形成集团公司—子公司—专业生产厂三个层次的组织结构。
集团通过加大改革力度，加快产业、产品结构调整，加强内部管理，开展资本经营、收购兼并工作，规模逐步扩大，效益明显提高。1998年，集团的总资产达43亿元，净资产20亿元，实现工业总产值64亿元、利税总额4.8亿元，出口创汇5亿美元。
从案例中，我们不难看出，企业管理者的运营理念并不能脱离企业现实情况去追求更高的东西，特别是今天，市场经济体制逐步成熟，所有的管理、运作、发展等都很难离开资本或资金的支持，而资本或资金的直接管理人员，也就是企业内的财务人员在很多时候能直接改变或影响企业正常进行的各种运作。就也就是说，好的财务管理能够支持企业所进行的各种运作及发展规划，而混乱的、或不能很好进行财务管理的企业,正常的企业运行往往会受到影响，当然最终是不可能按规划正常发展壮大的。
浅析企业并购中如何进行财务整合
战略整合
财务战略的整合往往是企业并购中容易被忽视的一点。这里谈及的“整合”并不是通常意义上的“梳理和融合”，更关键的是对于企业发生并购后，由于资源的扩充，产业链和价值链体系的变化，可能由此带来企业整体管理架构和管理手段的微调。其中，对于财务来说，需要重新审视财务战略的适用性和有效性。比如，由于企业并购后业务体量的增大，需要重新考虑财务管理模式（集中或者分散）和管控模式（战略管控、财务管控或者经营管控）的变化。
企业并购中，涉及的财务整合中的其他部分（组织整合、流程整合、数据整合和系统整合）都依赖于在战略整合过程中对于财务管理模式和管控模式的重新定位。其中，在分散型财务管理模式以及战略管控和财务管控的粗放型管控模式下，相对的组织、流程、数据和系统的整合工作量较小，而在集中式、经营管控的模式下，则面临着从组织到系统的全面梳理和调整。
组织整合
财务组织的整合，是指在企业并购中，被并购企业和并购企业的财务部门的协同方式或者“合二为一”的具体过程，包括财务部门的重新定位以及相应的岗位调整或重新定义。财务组织的整合，需要在企业并购实施中进行详细规划和实施，以保证在并购后财务职能可以顺利运作。
流程整合
财务流程的整合，是指在企业并购中，对于被并购企业的财务相关流程进行梳理和分析、比对并识别和并购企业现有流程的差异点。根据并购后财务战略和财务组织规划目标，确定被并购企业的流程改进计划。在弱管控模式下，明确被并购企业财务相关流程和并购企业流程的协作界面。
数据整合
财务数据整合，是指在企业并购中，财务相关数据和主数据的标准化或明确数据归集汇总的具体方法和逻辑。其中，主数据是指和财务核算相关的所有数据类型，包括财务会计科目、供应商、客户等。在弱管控或者并购不同业态的企业情况下，财务数据的整合更关键的是明确数据的归集和汇总方法和逻辑，比如建立标准／通用会计科目体系，梳理不同业态下的科目对应关系。
系统整合
财务系统整合，通常发生在强管控模式（即经营管控模式）下，通过分析系统数据流转过程、系统接口方式，确定未来数据交换方式或者系统转换策略。需要着重关注在并购后，系统交割时点的具体方式以及历史数据的迁移。
发布于 2022-07-08 13:55:19 回复
发布于 2022-07-08 17:29:41 回复
发布于 2022-07-08 08:45:11 回复