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如何解释并购的长期绩效之谜
企业并购绩效是指并购行为完成后,目标企业被纳入到并购企业中经过整合后,实现并购初衷、产生效率的情况。并购是成功还是失败了,并购的目标是否实现了, 并购是否发挥了预期的协同效应,是否加快了企业的发展进程,是否促进了资源的有效配置,这些问题都同并购绩效评价有关。
企业并购的财务绩效和企业并购绩效是不是一种概念？
企业并购的财务绩效和企业并购绩效，是一种概念。
企业并购绩效是指并购行为完成后,目标企业被纳入到并购企业中经过整合后,实现并购初衷、产生效率的情况。并购是成功还是失败了,并购的目标是否实现了, 并购是否发挥了预期的协同效应,是否加快了企业的发展进程,是否促进了资源的有效配置,这些问题都同并购绩效评价有关。基于不同的金融理论观点,衍生出了不同的并购绩效评估方法,诸如事件研究法、因子分析法、非财务指标分析法、贴现现金流量法、专家评分法、头脑风暴法等等。
非营利组织绩效及评估
（一）非营利组织绩效
“对于非营利组织而言，其绩效是指非营利组织作为一个整体，在管理和服务等行为中所取得的业绩、成就和影响等。非营利组织绩效评估即指运用科学的标准、方法和程序，根据管理效率、服务质量、公共责任、公众满意度等方面的判断，对非营利组织在公共管理过程中投入、产出、最终结果所体现出来的绩效进行评定和认可。”（吴春等，2005）
（二）非营利组织绩效评估特征
非营利组织绩效评估是指围绕明确非营利组织绩效这一目标，评估主体在一定的时限内运用科学的评估手段和技术对非营利组织绩效进行测量、判定和评价的系统过程。非营利组织的性质和特征决定其具有不同于其他类型组织的显著特征，这也直接导致非营利组织的绩效评估具有有别于其他组织绩效评估的显著特点。归纳起来其绩效评估具有以下几大特点：
（1）绩效评估对象的特殊性。非营利组织绩效评估的对象是非营利组织的绩效。非营利组织具有非营利性，非政府性和志愿公益性等特征，非营利组织的这些特性将深深地烙印在其行为和绩效上，使它与企业绩效、科研绩效、政府绩效鲜明地区别开来，给绩效评估带来一系列特殊的规定性。
（2）绩效评估过程的复杂性。非营利组织绩效评估过程的复杂性主要表现在，非营利组织绩效由于其非营利的本质特征决定了它不像企业绩效那样可以通过市场交换以价格信息体现出来，同样，它不像政府绩效那样可以通过公民的支持率这一政治投票机制反映出来。
（3）绩效评估机制的多元性。非营利组织绩效评估机制是多元的。因为促进非营利组织绩效的提高不外乎两种途径：一是，通过外部的评估机制引导或 “逼迫”非营利组织加强对绩效的评估与控制；二是，通过内部的评估机制增加组织自身的绩效产出能力。因此，非营利组织绩效评估具有内部和外部两种不同的评估机制。没有外部的评估压力，非营利组织绩效评估就很难顺利进行，并得到制度上的保障；没有内部的评估机制，外部的评估又很难起到真正的作用。
（4）绩效评估体系的开放性。非营利组织绩效评估体系是一个开放的系统。评估体系的开放性突出地表现为整个评估体系就是一个动态的信息收集、传递、处理和输出的过程。评估体系与评估环境之间存在着物质、能量和信息的交换。外界评估环境能对评估主体、评估过程产生十分重要的影响。如非营利组织的服务对象既可以作为评估主体存在，又可以作为评估环境的一部分而对整个评估项目产生影响。评估体系的开放性还表现在社会、政治、文化因素对评估过程施加不可忽视的影响。
（5）绩效评估效用的公益性。非营利组织绩效评估的目的在于监测和评估非营利组织工作和服务的绩效能力与水平，为整个社会其他方面的决策提供参考。这种评估的结论对非营利组织的所有顾客群具有普遍的、广泛的、平等的利用价值，为他们的生产、生活提供重要的信息资源。而对于企业绩效评估而言，其目的只是为了揭示内部员工的绩效从而为本组织的生产和发展服务，具有较大的自利性。
（三）非营利组织绩效评估类型
开展绩效评估必须首先解决由谁评估的问题。非营利组织的公益性决定了其评估主体应具有多元性，评估主体的多元结构是保证公共部门绩效评估有效性的一个基本原则。具体而言，其评估主体至少应该包括以下三个方面：
1.社会公众
社会公众是非营利组织活动的有力监督者，社会公众作为非营利组织活动的直接参与者和受益者，也十分有必要了解非营利组织的基本运营情况和资金使用情况。社会公众通过获取非营利组织绩效方面的相关信息，对其提供服务的状况提出评价和建议，才能使非营利组织获取社会公众的需求信息，从而对非营利组织的绩效改善带来压力。
2.专业化的评估机构
专业化的评估机构是非营利组织绩效评估的基本主体之一，它作为评估的外部智力，在评估过程中发挥着重要作用。专业评估，通常指聘请评估专家组绩效考评小组，依据特定的评估标准，对评估对象进行评估。它包括非营利组织聘请组织外部专家和专业性的评估机构对其绩效进行评估。
3.非营利组织自我评估
自我评估，即非营利组织自身充当评估主体对自己的工作绩效进行评估。自我评估有特定优势，组织本身由于更了解自我的运作机制，与局外人参与的评估相比更容易简化评估程序，真正把握业绩。“自我评估的结果或建议容易在今后项目执行过程中得以实现，这是因为一方面评估者本人就是项目的执行人，另一方面评估者对评估过程中发现的问题有切身的体会。”（薛锋，2006）
（四）非营利组织绩效评估方法
目前所采用的非营利组织绩效评估方法有标杆管理法、全面质量管理、等级评定法、目标管理、关键事件法和360度绩效评估法等。
标杆管理（Benchmarking）法是用于非营利组织绩效评估最常用的方法之一（Letts，1999）。标杆管理是 “一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。标杆管理法将比较和评估完全融为一体。通过比较进行评估，并以评估促进与更高水平者的比较。
全面质量管理也是目前非营利组织采用的方法之一。全面质量管理是一种全员参与的、以各种科学方法改进组织的管理与服务。通过高素质和不断改进的产品和服务，获取顾客满意的管理理念、制度和方法。
等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。这种评估方法的操作形式是：给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后给出总的评价。
目标管理（Management by Objective）是著名管理专家德鲁克在其所著《管理的实践》一书中首先提出的。目标管理是目前比较流行的绩效评估方法之一。目标管理的实施过程遵循特定的程序，其基本步骤可分为绩效目标的设定，制定被考核者达到目标的时间框架，将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较，制定新的绩效目标以及为达到该目标而可能采取的战略四个步骤。
关键事件法通常被认为是其他绩效评估方法的补充。关键事件法是指在绩效评估过程中收集一些关键事件的绩效信息。并在绩效评估时对这些关键事件进行评估。采用关键事件法可以帮助组织从纷繁复杂的绩效事件中摆脱出来。缩小评估事件范围，从而减少评估成本和减轻评估负担。
360度绩效评估法又称全方位绩效评估，是一种全面性的绩效评估方法。这种考核法是通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对其进行多方位评价。每个评估者均站在自己的角度上对被评估者进行评估，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的优势和劣势，以达到提高自身能力的目的。
由于公共数据平台缺乏、统计口径多样化，我国目前非营利组织的定量化评价研究相对较少。目前，我国对非营利组织绩效评估方法主要有三个：
一是对非营利组织绩效之相关要素的定性描述，采取诸如平衡记分卡之类的方法。朱小平、杨妍针对非营利组织服务内涵和模式提出了一个分析框架，主要从四个维度来衡量，包括使命达成度与社会接受度（效果性），运作有效度（效率性），资源投放度（经济性），团体满意度（效果性）。罗文标、吴冲以平衡计分卡方法为基础，提出六维棱柱绩效评估模型（SDP），即财务维、客户维、内部运营维、学习与成长维、政府维、竞争维。
二是对非营利组织运作效率 、效益与成本的定量测度与评估。如徐君、王冠、曾旗等运用层次分析法计算非营利组织企业化管理绩效评价指标的权重。这方面可以有数量的计算，但这种计算只有相对意义。有时候，一些非营利组织在投入了一定的人力和财力以后，其 “产出”效率不一定能够在短时间内被认定，人们很难对此作出关于效益的评估。而且，量化方法也并非像某些人所声称的那样，具有价值中立，没有意识形态的倾向。如果一味追求定量分析，只会把非营利组织绩效评价研究引入庸俗化境地或是误入歧途。
三是综合评估方法，也就是对非营利组织绩效的定性定量综合评价。这是非营利组织绩效评估有别于营利组织的亮点之处。因为非营利组织的绩效如何，并不是组织自身的主观认定和判断，而是相关利益者对其所作的各种客观评价的总和。当前，许多非营利组织由于自身规模、评估能力、外部环境等因素制约了综合评估方法的实际运用。
企业并购绩效分析指标有哪些
企业并购绩效是指并购行为完成后，目标企业被纳入到并购企业中经过整合后，实现并购初衷、产生效率的情况。并购是成功还是失败了，并购的目标是否实现了， 并购是否发挥了预期的协同效应，是否加快了企业的发展进程，是否促进了资源的有效配置，这些问题都同并购绩效评价有关。
拓展资料：
企业并购基于不同的金融理论观点，衍生出了不同的并购绩效评估方法，诸如事件研究法、因子分析法、非财务指标分析法、贴现现金流量法、专家评分法、头脑风暴法等等。影响企业并购绩效目标最终实现的因素有很多，不同的因素对企业并购绩效目标实现的影响程度也各不相同。下面对各种因素及其影响进行具体地分析。企业并购是一项非常复杂而且困难的任务，因此对企业并购进行细致周到的准备是必不可少的。这就要求并购企业能够正确识别自身和目标企业的资源优势，制定正确的收购价格标准，合理估计协同效应，正确预见产业未来发展趋势、判断产品寿命周期，正确把握并购时机。只有做到这些，才能使企业并购工作做到有条不紊，才能在并购过程中占据主动地位；否则，会使并购企业将来在并购中不仅可能处于被动，还有可能使并购失败。而且，即便是并购成功了，并购后的一系列整合能否实现既定的绩效目的也是未知数，也许最终并购还是失败的。
一般而言，并购全部采用自筹资金，对并购企业而言肯定是一项巨大的负担，其承受的现金压力也比较大。另外，使用现金支付的并购交易的规模常会受到获现能力的限制，而且不能享受税收优惠。这些因素都或多或少地影响企业并购最终目标的实现，可能还会影响企业的长远发展。因此，对并购企业而言，如果并购金额较大，则尽可能地不使用现金支付。另外，对目标企业的所有者（股东）而言，可能也不一定喜欢现金交易方式。如果采取承（举）债的方式实现并购，可以减少并购企业自有资金的压力。但是对主并企业而言，所冒的风险可能会更大。这是因为，如果并购企业在并购中举债过于沉重，可能会导致其收购成功后，资本结构恶化，负债比例过高，无力支付债务本息而破产倒闭。
发布于 2022-07-07 19:34:40 回复
发布于 2022-07-08 04:32:54 回复
发布于 2022-07-07 22:12:42 回复