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文章简介:

• 1、财务共享中心的中台承担什么任务和角色
• 2、企业“中台战略”是什么？
• 3、做运营需要具备什么能力
• 4、企业的财务共享中心如何进行运营管理
• 5、财务人员要具备哪些能力？
• 6、哪些财务指标可分析营运能力

财务共享中心的中台承担什么任务和角色

中台有以下的内容：

中台是介于前台和后台之间的，由一系列业务能力标准、运行机制、业务分析方法论、配置管理和执行系统以及运营服务团队构成的体系，提供能够使各业务快速、低成本构建和创新的能力。财务共享中心的中台可以将集团层面相对统一的财务相关职能统一接入，对接入的流程和模式中的共性进行沉淀，形成可复用的能力。当财务共享中心有一项新的业务需要处理，则各中台可以将沉淀的共性快速输出并进行相应的财务业务管理。各中台还可以承担起大部分业务财务任务，更好地辅助业务发展。

财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。

企业“中台战略”是什么？

所谓中台，是指真正为前台而生的平台（可以是技术平台，业务能力甚至是组织机构），它存在的唯一目的就是更好的服务前台规模化创新，进而更好的响应服务引领用户，使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接。中台就像是在前台与后台之间添加的⼀组“变速⻮轮”，将前台与后台的速率进行匹配，是前台与后台的桥梁。它为前台而生，易于前台使用，将后台资源顺滑流向用户，响应用户。伯特咨询基于研究及企业实践发现，企业的中台战略主要包括两种发展方向：一是将早已臃肿不堪的前台系统中的稳定、通用业务能力“沉降”到中台层，为前台系统减肥，恢复前台的快速响应能力；二是将后台系统中需要频繁变化的、或是需要被前台直接使用的业务能力“提取”到中台层，赋予前台业务能力更强的灵活度、更低的变更成本，从而为前台提供更强大的“能力炮火”⽀援。具体到不同企业，中台战略的表现形式包括业务中台、数据中台、技术中台、研发中台以及组织中台等多种类型，大家谈及较多的阿里中台战略集中表现为业务中台数据中台，而海尔自主经营体模式则主要依托于组织中台的构建。

对于中台战略的设计、实现与持续更新，主要有两个关键决策点：

1. 能力转化是核心：无论何种形式、何种导向的中台战略，其本质必须是“能力转化”，即围绕“以用户为中心的持续化规模创新”这一目标，将后台的一种或多种资源转化为前台易于使用的特定能力，帮助企业赢得竞争优势；

2. 价值评判看前台：评价企业中台战略的成功与否，最终既不是技术的先进性，也不是转化和提供了哪些能力，主要的评价权还是来自于前台业务。前台想不想用，爱不爱用，好不好用，帮了前台多大的忙，从中台获得了多大的好处，愿意掏出多少利润来帮助建设中台，这才是甄别中台战略对错好坏的唯一标准。

当然，中台战略并不是普遍适用的万能模式，企业还是要结合自身业务特征、运营特点进行整体考量。一般来说，当企业存在多种形态的前台业务，且这些业务在资源、场景、模式等方面存在共性特征时，借助中台战略来提升整体运营管理效能是相对可行的。也就是说，中台的威力在于“业务模式重用”。阿里和滴滴都是很好的例子，一套业务模式可以应用在多个业务场景。如果业务场景差异巨大，无法找到可重用的业务场景，则中台威力就大大受限。不过目前没有不代表以后没有，很多企业建中台就是想从现在的业务中提炼可复用的业务场景，复用到其他新的领域和业务场景中，构建生态，这也是企业未来发展的一种路径选择。

做运营需要具备什么能力

好的产品运营，两种能力是必备的：

1、业务能力。运营方面，业务能力是重中之重。运营人员大多亲临市场一线，如果业务能力不够专业，估计很难服众，下面的人会变得很难管理，所以运营人员的业务能力必须过硬。 一个优秀的运营人员会是在市场人员出现难题时，及时解决问题。

2、领导能力。领导能力不是把下属管死，控制得没一点自由。真正的领导者只会花时间解决问题，而不是责备别人。好的领导者会给下属订立清晰的目标，把控过程，出现问题时能及时修正，结果出来之后做好反馈工作。

3、其他的能力要看公司的性质和具体操作需求。如沟通能力，培训能力等等。

企业的财务共享中心如何进行运营管理

适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业等。

财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处服务。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务， 财务则可以共享至厦门。

扩展资料

共享服务中心的建立提升了企业集团财务管理能力，而新兴的财务组织—业务财务也随之出现。业务财务顾名思义体现了财务和业务单位的有机结合。业务财务在不同企业中归属有所不同。

一些企业将其归属于业务单位进行管理，绩效考核由其所负责的业务单位进行，这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度，但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控，无法形成与业务财务人员的良性互动。

还有一些企业将其办公场所和业务单位放在一起，但人员仍归属于财务部门管理，绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理，但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡，既保证了财务对业务的支持，也强化了人员的管理。

财务人员要具备哪些能力？

一、专业胜任能力及职业道德素质

良好的专业理论知识，是我们财务人员从业必备的基本武器;丰富的实践经验是我们财务人员进阶的横梯。虽然，后者并不是每个人都可以在短时间内可以得到提升的;但前者是我们财务人员通过认真踏实的学习在短时间内能够达到的目标。理论知识厚度一方面体现在平时的工作中，另一方面就是我们手中所考取证书的含金量，譬如:中级会计职称。中级会计职称内容相对比较全面，多我们提升自己的理论知识大有助益。另外，在工作中及时总结并从中提取工作要点，对自身的业务能力的提成也是非常有帮助的。

二、提升自己的沟通能力

大部分财务人员将自己的工作定位在审核相关财务票据、装订会计凭证、编制会计报表大这样一个领域，认为只要安安静静做自己本职工作就万事大吉了。实则不然，作为一名高级的财会人员，不仅要将自己的本职工作做好，还应该将工作与领导、同事沟通都应该做好。财务人员应该具备将晦涩难懂的会计语言，翻译成通俗易懂的语言，让领导、同事都能够理解。否则若因为沟通能力欠缺，导致同事误解、领导不满的局面，那就太冤枉了。

三、预测能力、把控财务风险

良好的预测能力必然对分析能力有较强的要求，良好的分析能力能够使得我们财务人员准确把控公司的发展。通过财务财务数据、结合财务报表，分析财务报表中的各项财务比率，判断单位现有情况，是一财务人员的基本能力。以现有的财务资料结合企业的实际情况，对未来的财务状况和企业的经营能力做出准确的判断，这是一个高级的财务人员所必备的能力。

四、领导能力，为未来发展打下基础

如果不想一直做一名默默无闻的财会人员，那么是时候开始着重培养自己的一些领导能力，如:在管理方面、组织协调能力、决策能力等。领导能力是我们晋升的必备因素，当我们身上具备使得企业的人力、物力、财力和谐的达到一个平稳的状态时，使得企业的经济效益做大化，此时我们想不晋升都难。从现在开始注重自己这方面的能力，为我们自己未来发展铺下一条道路，不失为一条良策。

哪些财务指标可分析营运能力

（一）账款周转。

应收账款次数=赊销收入/应收账款平均余额

应收账款周转天数-365/应收账款周转次数

这些均是反映企业应收账款变现速度的快慢和管理效率的高低，怎样算效率高呢？闲置资源少，资金利用率高，产品周转好。

企业生产出产品从库房运出，达到市场，在市场中实现商品货物交换，产品就变成了商品，进入流通环节。

如果企业库存有挤压，表明销售不畅，分析市场加强营销，如果企业库存缺货，说明产品受欢迎，需求量大于供应，需增加产量供货。

(二）存货周转。

存货周转次数=销售成本/存货平均余额

存货周转天数=365/存货周转次数

库存周转率是可以反映企业营运能力的一个指标，衡量企业运营效率，包括生产、库存、销售、资金等多方面资源运营与管理效率。

（三）资产与周转。

流动资产周转次数=销售成本/流动资产平均余额

总资产周转次数=销售成本/总资产平均余额

其中，资产=流动资产+固定资产。

这两个指标反映企业资产周转与利用效率。